Menos pensar y más hacer: se buscan perfiles 'de acción' para acelerar el cambio

De acuerdo a las siglas de este recién acuñado término (que expresa la perenne –y compleja– necesidad de hacer las cosas lo mejor y en menor plazo posible), desde la compañía resumen el concepto en: «Decidir con datos y a tiempo, estableciendo ventanas claras de decisión; 'ownership' extremo (responsable único por iniciativa); ejecutar en ciclos cortos, midiendo impacto en periodos de dos semanas; ritmo y rituales, con reuniones ágiles y revisiones semanales que garantizan foco y simplificar para escalar, eliminando tareas que no aportan a los KPIs, representan las claves de esta metodología esencial en tiempos en los que la eficiencia es la llave de la competitividad empresarial».

De acuerdo al estudio, «los 'doers' instauran cadencias semanales, quincenales que evitan el 'efecto demo', acelerando la puesta en marcha de las iniciativas». Tiempo y forma indispensables «en un entorno económico y geopolítico más incierto, con ciclos de mercado cada vez más cortos, que obligan a reaccionar en semanas en lugar de en años». Procesos de rigor operativo y 'resiliencia inteligente', sobre los que Catenon alude a algunas referencias a tener en cuenta en el presente del futuro: «Según PwC, el 42% de los CEOs cree que sus compañías no serán viables en diez años si no se reinventan y 'Harvard Business Review' señala que hasta un 40% del valor estratégico se pierde por fallos en la ejecución».

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Como destaca Mariana Spata, Chief Commercial Officer de Catenon: «Fomentamos el perfil 'doer' desde dentro, más como forma de trabajo que como etiqueta. Nuestros equipos operan con ciclos cortos de decisión, indicadores visibles y una cultura muy enfocada a resultados tangibles. Eso nos permite responder a las necesidades de nuestros clientes con la misma agilidad que pedimos a los profesionales que seleccionamos para ellos». Escenario de escenarios en el que conviven aspectos como «tableros de control compartidos, revisiones semanales y una clara asignación de 'ownership' en cada proyecto. Así aseguramos que las ideas se conviertan en entregables medibles, sin perder velocidad ni precisión».

Proyectos entregados con métricas (antes y después), desbloqueos de 'cuellos de botella' en corto plazo o la capacidad de priorizar decisiones bajo presión en entrevistas simuladas forman parte de la bitácora de este desempeño profesional, sobre el que Orestes Wensell, director de Talent Solutions de ManpowerGroup, reconoce la evidencia: «Las organizaciones precisan pasar de la estrategia a la acción, adaptarse y transformarse en tiempos cada vez más cortos. Ya no vale con tener planes brillantes en papel, lo que marca la diferencia es la capacidad de ejecutarlos y obtener resultados medibles en semanas o meses». Paladines de la eficiencia que, sin embargo, deben atender a otra evidencia: «Si no se cuenta con un comité de dirección cohesionado y con equipos directivos y técnicos alineados, su impacto será limitado. Muchas veces vemos cómo perfiles con gran capacidad de acción acaban frustrados porque la organización no acompaña su ritmo».

Wenseel subraya la necesidad de que estos 'héroes individuales' se conviertan en «catalizadores de una transformación más profunda, de efecto multiplicador». El éxito no se centra en la apelación 'Llamad a unos cuantos 'doers'', ya que todo pasa por la estrategia empresarial, aspecto en el que incide Xavier Gangonells, director general de Asociación Española de Directivos (AED): «Observamos cómo los líderes que hoy marcan la diferencia son los que equilibran pensamiento estratégico y capacidad operativa, visión y acción. Pero este talento no se improvisa: requiere culturas organizativas menos burocráticas, estructuras flexibles y un liderazgo que fomente la autonomía y la rendición de cuentas».

Gangonells añade la relevancia de integrar en el proceso a los ubicuos IA y big data. «El 'know-how' tecnológico (señala) es una forma de alfabetización estratégica y ética para los directivos: la incorporación de la tecnología es cada vez mayor y solo tiene sentido si amplifica el propósito humano. Cuando la ejecución rápida puede chocar con la reflexión profunda, el reto del directivo es combinar determinación y criterio, actuar con velocidad sin perder sentido». Parte esencial de un camino a recorrer por «líderes conscientes capaces de transformar ideas coherentes con el propósito de la organización en impacto sostenible y medible».

Desde el ámbito académico, Almudena Eizaguirre, directora general de Deusto Business School, incluye al 'concepto doer' en el haber de los programas actualizados año año, «ya que muchas empresas comparten la necesidad de que las personas adquieran altas capacidades de adaptación y de respuesta adecuada a las necesidades del mercado. El ritmo de los equipos debe acompasarse a un entorno de decisiones en ciclos más cortos de lo que sucedía en épocas pasadas». Y considera que «'thinkers' y 'doers' son muy complementarios. Venimos de épocas donde reservábamos un tiempo a analizar y planificar... hoy, es un perfil muy preciado el de aquellas personas que leen rápido el contexto, tienen la experiencia y competencias para anticiparse a las situaciones, y son capaces de ir rápido a la acción, y en su caso, reenfocar el trabajo».

Sobre el terreno, desde el grupo empresarial Eulen, María Álvarez Becerril, directora corporativa del Área de Recursos Humanos, apunta a la importancia de la combinación de «acción, responsabilidad y capacidad de transformación», promovidas en sus programas de desarrollo «para impulsar a los profesionales para que tomen la iniciativa, asuman compromisos y conviertan los desafíos en oportunidades reales». Proactividad y orientación a resultados convertidas en 'sine qua non' para el desarrollo de un grupo con más de 74.000 profesionales en todo el mundo, en el que se fomenta «no sólo la identificación de oportunidades o necesidades, sino actuar con determinación para resolverlas, en un entorno ágil de equipos ágiles y comprometidos, capaces de anticiparse a las demandas del mercado y ofrecer servicios de alto valor añadido a nuestros clientes».

Javier Pijoan, CEO de Zamora Company (sector vinos y espirituosos premium), reconoce que la compañía es leal al objetivo «de ser una 'One Agile Global Company', ya que transformamos nuestra organización para que sea más ágil, empoderada, impulsada por una cultura y un liderazgo genuinamente emprendedores». Un entorno idóneo para el despliegue 'doer', en línea con un enfoque «que nos permite una adaptación muy rápida a la alta volatilidad del mercado, mejorando significativamente la eficiencia y eficacia, con un modelo de negocio global con adaptación local».

Como concluye Pijoan: «Una cultura común con un único estándar operativo garantiza una ejecución excelente en el mercado, para responder con inmediatez y agilidad a las nuevas tendencias y a las demandas del consumidor». Toda una declaración de intenciones acorde con los rigores del mercado,... algo en lo que coincide Spata: «Hoy el perfil estrella no es quien mejor presenta la estrategia, sino quien es capaz de ponerla en marcha mañana».