«La inteligencia artificial ayudará, pero no gestionará una crisis mejor que un líder»

-Ha venido a España justo cuando tenemos un gran debate sobre el liderazgo en situaciones de crisis. ¿Qué puede decirnos al respecto?

-Las crisis, los desastres y los grandes retos son el mejor momento para ver de qué está hecho realmente un líder. Es una gran ocasión para que demuestren cómo pueden manejarlas y crear lealtades y seguidores. Por el contrario, si lo hacen mal, los pierden. Así que lo primero que diría es que al enfrentarse a algo inesperado, los líderes tienen que estar preparados para no acertar siempre. Probablemente cometerán errores. Pero un buen liderazgo en una crisis consiste en la rapidez con la que uno puede recuperarse. La rapidez con la que puedes aprender, cambiar y adaptarte. Y esta es la principal lección para todos los líderes en todas las situaciones. No se trata de hacerlo bien a la primera. Se trata de aprender rápido y adaptarse.

-¿Cómo ha cambiado la tecnología nuestra forma de vivir las situaciones de crisis?

-Por un lado, la tecnología es un reto porque la mayoría de los ciudadanos, en este caso en Valencia, tiene acceso a muchas fuentes de información y de desinformación y quizá también de mala información. En el pasado no teníamos cámaras de vídeo ni redes sociales que exhiben los mensajes de todo el mundo. Tratar de liderar en un lugar muy ruidoso es realmente difícil. Y la tecnología no ha ayudado en ese sentido. Lo mismo ocurre con los médicos. Hoy es difícil ser médico porque cada paciente tiene acceso a mucha información en internet para desafiar constantemente al médico. La tecnología ha cambiado la forma en que lideramos porque hacerlo en una crisis pública hoy tiene que ver con dos grandes cosas: gestionar el problema y gestionar la percepción en la opinión pública. Y creo que esto es lo que la tecnología ha planteado como reto a los líderes: tenemos que gestionar la percepción pública mucho más que antes, porque antes las audiencias eran menores. Y ahora la tecnología ha hecho que la audiencia que critica el liderazgo sea mayor que nunca.

-¿Podría la inteligencia artificial (IA) gestionar una crisis mejor que un líder político?

-Cien por ciento no. Lo que la inteligencia artificial (IA) no tiene es capacidad de entender el contexto. La IA puede ayudar a tomar decisiones, pero nunca gestionará mejor. Una de las cosas que me gusta de la IA es que puede hacer que seamos más conscientes de lo que es real y lo que potencialmente no lo es. ¿Qué es un hecho y qué no lo es? Estamos debatiendo mucho, especialmente en Estados Unidos, sobre cuál es la verdad. En eso, la IA nos puede ayudar, pero no creo que esté ni cerca de gestionar una crisis mejor que un líder.

-Usted emplea la palabra clave que define los límites de la IA: contexto. Pero en España hemos visto que los políticos tienen el mismo problema: yerran con el contexto.

-Estoy totalmente de acuerdo.

-¿Hay solución para esto?

-No, no hay atajos. Y creo que esta es la trampa en la que cae demasiada gente cuando piensa en la IA. Ella no nos va a librar de tomar las decisiones difíciles. Podría hacernos más capaces de tomar una decisión y de comprender una situación compleja. Pero seguiremos siendo dueños de esas decisiones. Y creo que conoceremos el contexto mejor que nadie. Y eso es lo mejor de la IA, que nos obliga a mantener una buena conversación. La IA nos está haciendo preguntarnos qué es realmente lo humano. Es una gran reflexión que debemos hacer. ¿Cuál es nuestra ventaja como personas?

-Vayamos al mercado laboral. ¿Qué le está dando forma ahora?

-Hay varias grandes tendencias. La primera es que los trabajadores permanecen en las empresas menos tiempo que en cualquier otro momento de la historia. La segunda es que hay más gente que cambia de carrera, no sólo de puesto de trabajo, cambian de carrera, y sucede en todo el mundo, especialmente entre los trabajadores del conocimiento y de cuello blanco. Número tres: nunca ha sido mayor la necesidad de disponer más pronto y más rápido de nuevas cualificaciones. Por ejemplo, si buscas en Internet ahora mismo y dices que necesitas un ingeniero de IA, pues buena suerte, porque no hay ningún ingeniero superior en IA. La IA acaba de llegar ayer. Y esto está ejerciendo mucha presión sobre el mercado laboral y las empresas en particular, porque éstas están compitiendo para contratar talento cualificado. El grupo de personas cualificadas es más pequeño de lo que nunca ha sido por culpa de estos factores.

-¿Qué sucede con el sistema educativo y de formación?

-Estamos llegando a un punto en el que las instituciones educativas no son capaces de aumentar la oferta de talento. Una de las cosas que están haciendo las empresas sofisticadas y sabias es entender que ellas mismas tienen que crear el talento. No pueden contratarlo todo en el mercado abierto, también tienen que producirlo. Estas son algunas de las grandes tendencias que están dando forma a la situación actual. Y luego otra cosa, y esto es un punto macro muy relevante, es que en el mundo laboral la arquitectura de los negocios no se diseñó para esta cantidad de cambios. Por ejemplo, toda la formación de equipos, todas las lecciones que tenemos sobre cómo una empresa debe compensar a su gente, todo se basaba en que ésta quisiera permanecer mucho tiempo en la empresa. De hecho, si nos fijamos en la legislación y en los sindicatos, sobre todo en Europa, la mayor parte de la gobernanza de las relaciones laborales consiste en mantener a un empleado en la empresa durante mucho tiempo.

-Cierto, el empleo fijo es un concepto del siglo XIX y del XX.

-Trato con algunas de las grandes empresas de España y ellas me dicen: Steve, nuestro mayor problema es que necesitamos nuevas habilidades, pero nuestra gente no quiere cambiar. Y no podemos pedirles que se marchen porque la legislación lo impide. Y ese es un gran problema. En Estados Unidos es diferente en el sentido de que las empresas no encuentran a las personas que necesitan con la suficiente rapidez, y cuando las encuentran, la gente no se queda. Y en Europa, debido a la forma en que los poderes públicos conciben el trabajo, protegiéndolo más que en Estados Unidos, el mayor problema es que no pueden entrenar al personal porque éste no está interesado en formarse tan rápido como a los directivos les gustaría.

-Los responsables de recursos humanos en España dicen que la nueva generación es desleal con la empresa. Se quedan unos años y se van. Y usted dice que la primera tendencia es ésta, que la gente cambia de trabajo más rápido que en ningún otro momento de la historia. ¿A qué se debe? ¿Es generacional?

-Podríamos escribir todo un libro sobre este tema. No tiene nada que ver con el carácter de una generación. Esta generación, gracias a la transparencia que brinda Internet, puede ver más opciones sobre dónde trabajar, cómo trabajar, cómo utilizar su educación, su experiencia, sus títulos. Ven más posibilidades que en ningún otro momento de la historia. Cuando estuve aquí el año pasado, reunido con algunos de los líderes y empresarios del país, les pregunté cuál era su mayor problema y me contestaron que era el desinterés de los jóvenes, que eran desleales, que no permanecían en los empleos, que querían ascender rápido. Y entonces les dije: ¿os referís a los hijos que habéis criado, a esa generación? No puedes culpar a toda una generación. Y les dije: si empezaras tu carrera, como hace 40 años, y tuvieras todas las opciones que hoy tiene esta generación -podrías ser un influencer en YouTube, un científico de datos, podría vender cursos online y ni siquiera trabajar para una empresa- ¿qué harían? Mis hijos, por ejemplo, no quieren trabajar para una empresa, quieren trabajar para sí mismos. Estas opciones no existían hace 40 años. ¿Y qué quieren? Quieren probar. Quieren explorar. Y eso es algo hermoso para nuestros hijos y aterrador para las empresas que nunca han tenido que competir por el talento, porque no tenías elección. Vivo en Silicon Valley y la gente no se queda dos años en un empleo, se quedan diez meses. Y muchos directivos que no están acostumbrados a luchar por el talento se quejan. La razón es que no tenían que responder a la pregunta: ¿por qué alguien debería trabajar para mí? Ahora el talento tiene opciones. Y si no eres un buen empleador, el talento se va. Creo que es un gran reto para la economía. Ser un mejor líder, ser una empresa mejor. No se trata de una cuestión generacional.

-En su libro 'Workquake' (Terremoto Laboral) decía que la pandemia aceleró algunas tendencias y una fue el teletrabajo. Pero Amazon acaba de pedir a sus trabajadores que vuelvan a la oficina. ¿Qué opina?

-Sí, este momento es muy interesante. Terminé mi libro en medio de la pandemia, antes de que el trabajo desde casa fuera siquiera un gran debate. Acababa de empezar. Pero he publicado mucho sobre esto. Y he hablado con muchos de mis clientes. Creo que Amazon, como muchas empresas, están preocupados por la cultura del trabajo en equipo. No saben si en los próximos cinco años podrán seguir creando valor si sus empleados están en otro lugar. ¿Podremos seguir innovando o creciendo? Amazon sabe que cuando están juntos tienen muy buenos resultados. Pero no sabemos qué pasará cuando estén en nuevas ubicaciones. Y esa es una incertidumbre con la que muchas empresas no quieren experimentar. Y por eso dicen: «vuelvan a la oficina». Y lo primero que digo a la mucha gente talentosa que dirá que quiere seguir trabajando desde casa es que sus directivos no están seguros de que puedan seguir siendo una gran empresa por este camino y por eso quieren llevarlos de vuelta. Y si usted no quiere hacer eso, bueno, entonces necesita encontrar una empresa donde le dejan hacerlo. Pero todavía estamos en medio del experimento. No sabemos que impacto tendrá en cinco, diez o quince años. ¿Vamos a tener un montón de grandes empresas que tienen en su mayoría trabajadores a distancia? No lo sabemos.

-¿Estamos acertando con la IA?

-No, absolutamente no.

-¿Por qué?

-Siento que es muy triste que las primeras aplicaciones de la más poderosa plataforma tecnológica que hemos visto nunca, cuyos creadores ni siquiera saben cómo describirla, sean para reducir costes, para despedir a gente, para eliminar puestos de trabajo. Y eso es aproximadamente el uno por ciento de lo que creo que es la gran promesa de la IA. ¿Por qué en lugar de reducir costes y recortar puestos de trabajo no nos centramos en crear nuevos negocios, permitir que las personas sean capaces de crear más valor para que todos podamos trabajar menos y pasar más tiempo con nuestras familias? Nos estamos centrando en lo de abajo, no en lo de arriba. Ni siquiera hemos dominado, y cíteme exactamente, el correo electrónico. No hemos mejorado nuestras vidas con el correo electrónico. ¡Y pensamos, oh, sí, podemos resolver el futuro de la IA! Sí, vamos a recortar la plantilla. Dejemos que la gente se vaya. Eso es equivocado. Lo estamos haciendo muy, muy mal. Y mi propósito en la vida en este momento es llegar a un enfoque correcto sobre la IA, vamos a utilizar este momento para recuperar nuestra relación con la tecnología porque la tecnología está causando más estrés, más ansiedad, más miedo, más depresión. Usemos este momento para recuperar el control de la experiencia humana.