La diversidad marca las diferencias en los procesos innovadores

Celia de Anca, directora del Centro de Diversidad del IE, investiga desde hace años el concepto de Innodiversidad, desarrollado junto con el profesor Salvador Aragón, y que ya cuenta con un índice de resultados. Este término busca establecer un vínculo claro entre diversidad e innovación en el tejido empresarial español y muestra señales de cambio en la percepción de las empresas. La puntuación media en este índice pasó de un 2,55 en 2019 a un 4,11 en 2022, lo que refleja una creciente conciencia de que una buena gestión de la diversidad –entendida en su sentido más amplio– puede convertirse en un verdadero motor de innovación.

«Cuando se habla de diversidad –explica Celia de Anca– muchas personas solo se refieren a la diversidad demográfica, es decir, las diferencias que nos son dadas de origen, características físicas, cultura etc. Esta diversidad es fundamental para crear un común en el que todos se sientan integrados, pero es solamente un primer paso. Tras incluir a la diversidad demográfica es importante gestionar también la diversidad de experiencias y de formas de pensamiento para crear grupos más ricos».

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Esta experta subraya que, según las investigaciones del centro que dirige, «la innovación está directamente relacionada con las maneras diferentes que todos tenemos de ver el mundo, esto es, nuestra diversidad cognitiva. Si las empresas se limitan a incluir la diversidad demográfica, habrán avanzado un paso importante en la inclusión de su fuerza de trabajo. Pero si ignoran las diversidades de experiencias y de modos de pensar pueden perder riqueza a la hora de encontrar la innovación que están buscando».

Sonia Río, directora general de la Fundación Diversidad y también participante en el estudio, destaca que muchas organizaciones aún no saben cómo incorporar esta dimensión. «La diversidad cognitiva, clave para impulsar la innovación, está siendo integrada con más lentitud», señala. Para avanzar, ambas expertas insisten en la necesidad de cultivar culturas corporativas que valoren el pensamiento crítico, la curiosidad, el debate abierto y la colaboración transversal.

«Un ejemplo muy claro de cómo la diversidad impulsa la innovación lo vemos en Vivofácil, una de las empresas firmantes de la Carta de la Diversidad (actualmente existen 27 delegaciones de la Carta de la Diversidad en la Unión Europea y todas ellas conforman la Plataforma Europea de Cartas de la Diversidad donde intercambian y comparten experiencias y buenas prácticas) –explica Sonia Río–. Han creado un equipo específico de Diversidad e Inclusión, liderado desde el área de Gestión del Talento, que trabaja de forma estructurada y constante en su Plan de Igualdad y Diversidad, alineado con el entorno cambiante y exigente en el que nos encontramos. Este equipo no solo analiza y diagnostica la realidad interna de la empresa, sino que diseña estrategias de diversidad, equidad, inclusión y pertenencia desde una metodología centrada en la persona».

En este caso concreto, «cada programa y acción se adapta a las circunstancias individuales de quienes forman parte de la compañía. Esto permite ofrecer respuestas reales y ajustadas, tanto en el ámbito interno (por ejemplo, con servicios de conciliación o atención personalizada), como en el externo, acompañando a sus propios clientes a construir entornos laborales más inclusivos».

Para Río, lo interesante de este enfoque es que la escucha activa, el análisis de datos y la medición de impacto «están al mismo nivel que el compromiso ético. Y eso es lo que transforma la diversidad en innovación: cuando se convierte en un eje estratégico, con estructura, objetivos y resultados».

Sener es otro buen ejemplo: fue la primera empresa de ingeniería registrada en España, en 1956 y hoy es líder en aeroespacial, infraestructuras, energía y naval. La diversidad es una pieza clave en su estrategia. Beatriz Bravo se encarga de gestionarla dentro de la compañía: «La diversidad en los equipos no solo favorece la innovación, sino que es un motor fundamental para ella», explica. Asegura que «cuando se combinan diferentes formas de pensar, se potencia la capacidad del grupo para resolver problemas complejos y encontrar soluciones originales. La diversidad puede ser de género, cultural, de edad, de formación académica y de experiencia laboral, entre otras. Cada una de estas dimensiones añade una capa adicional de riqueza al proceso creativo». Bravo pone vairios ejemplos: «Un equipo con miembros de diferentes países puede comprender mejor cómo adaptar un producto para mercados globales. Un equipo intergeneracional puede equilibrar la experiencia con la frescura de nuevas ideas. Y la diversidad de género puede asegurar que los productos y servicios sean inclusivos y consideren una gama más amplia de necesidades y deseos».

Tanto Río como De Anca coinciden en que una de las barreras principales para que la diversidad como estrategia arraigue en las organizaciones tiene que ver con la falta de liderazgo inclusivo. De Anca explica que el reto más común no es la voluntad, sino la capacidad para gestionar la información que llega desde distintos departamentos: «Los datos existen, pero no se cruzan eficazmente entre recursos humanos y línea de negocio». Río añade que muchas empresas carecen todavía de líderes que integren la diversidad como parte del core del negocio. «Sin ese compromiso firme desde la alta dirección, la diversidad no se traduce en procesos que impulsen la innovación», asegura.

Además, el modelo cultural español, tradicionalmente jerárquico y con baja tolerancia al conflicto, puede dificultar la integración de perfiles diversos. «La cohesión se prioriza a menudo sobre la disrupción, lo que limita la expresión de opiniones divergentes, señala Río. Este modelo «a menudo prioriza la cohesión frente a la disrupción, lo que limita el potencial innovador que aporta la diversidad. En algunas organizaciones todavía persiste la percepción de que la diversidad puede generar fricción o complejidad, en lugar de entenderla como una oportunidad para la transformación positiva».

No obstante, la directora de la Fundación Diversidad afirma que este contexto está cambiando y que la cultura laboral en las empresas españolas está evolucionando, combinando valores tradicionales con nuevas prácticas que promueven la flexibilidad, la igualdad y el bienestar de las plantillas. Factores como la internacionalización del talento, los marcos legales y regulatorios –incluidos los criterios ESG– y la influencia de las nuevas generaciones están impulsando el paso hacia culturas corporativas más abiertas, horizontales y colaborativas. La transformación cultural que requiere una gestión avanzada de la diversidad debe comenzar en la educación. De Anca destaca que si las universidades forman líderes en entornos diversos –no solo en origen, sino también en pensamiento–, estos futuros profesionales asumirán la diversidad como algo natural y valioso.

La tecnología también juega un papel crucial. Ambas expertas coinciden en que las herramientas de análisis de datos permitirán crear equipos diversos de forma más estratégica, alineada con objetivos específicos como la innovación o la entrada en nuevos mercados. De Anca propone pensar la gestión de la diversidad como un proceso en tres fases: primero la inclusión (eliminar barreras para que nadie quede fuera), después la pertenencia (generar entornos donde se escuchen y valoren todas las voces), y finalmente la alineación estratégica (usar esa diversidad como ventaja competitiva). Sin olvidar la necesidad de medir el impacto: «Lo que no se mide no se gestiona, y lo que no se gestiona no genera transformación», concluye. Por eso, Sonia Río insiste en la necesidad de indicadores claros que vinculen diversidad e innovación.