Los deberes pendientes para adaptar el liderazgo al cambio digital

Está claro que tras el impacto del Covid, las empresas nunca volverán a ser lo mismo. El impacto transversal de la digitalización acelerada ha sido un tsunami que ha trastocado procesos y actitudes. ¿Pero ha cambiado el liderazgo al mismo ritmo? ¿Hay que cambiar el manual de instrucciones del timón de la nave? Las respuestas de los expertos no son uniformes, pero la sensación generalizada es que aún queda camino por andar.

El informe de Esade y la consultora especializada en transformación digital RocaSalvatella, «Impacto del Covid en las capacidades de los directivos y las estrategias de digitalización», destaca cómo el 79% de las empresas considera que se ha acelerado la digitalización de su empresa. Marc Cortés, director del Executive Master en Digital Business (EMDB) de Esade y uno de los responsables del estudio (ex partner y director general y actual asesor de la firma), apunta, eso sí, cómo «los líderes deben tener claro que no se trata de conocimiento, sino de desarrollar habilidades y capacidades. Para visionar, disrumpir, poner al cliente en el centro, tomar decisiones basadas en datos y sentir la curiosidad por las tecnologías exponenciales y la innovación».

Es clave que ejecutivos y directivos «consolidar y profundizar sus conocimientos en el área digital, adquiriendo a la vez una visión global de management para su carrera profesional». Toca aplicarse en liderazgo global, gestión del cambio, metodologías 'agiles', análisis de datos... Un equipaje esencial en tiempos en los que, como destaca el Foro Económico Mundial, la automatización supondrá, en 2025, la extinción de 85 millones de puestos de trabajo, (pero creará 97 millones de empleos nuevos).

Esta nueva era impone una reconversión que sirva como ejemplo a toda la organización, con clientes de los productos o servicios cada vez más informados y, por lo tanto, más exigentes, en un mercado globalizado y marcado por la competitividad a discreción. España, como señala César Tello, director de general de Adigital, Asociación Española de la Economía Digital, se encuentra bien situada en este aspecto: «Ha demostrado su capacidad para ser un líder en materia de digitalización en Europa. Ha ascendido dos puestos en el Índice de Economía y Sociedad Digital (DESI) de la Comisión Europea y se ha consolidado como el país de gran tamaño más digitalizado de la UE».

Tello precisa, en todo caso, la importancia del tamaño a la hora de progresar en este sentido: «España cuenta con grandes líderes empresariales, aunque también es cierto que el tamaño medio de la empresa española sigue siendo un handicap. De hecho, según un informe del Círculo de Empresarios, si España tuviera la composición de Alemania por tamaño de empresa, su productividad agregada sería un 13% superior». Sea como sea, el especialista describe una hoja de ruta con, al menos, tres horizontes temporales en materia de digitalización, desde los dos años («con nuevos modelos de negocio, más allá de eficientar procesos con tecnología»), a los cinco («capaz de ser un nodo relevante de un ecosistema con alcance internacional»); y a los diez («en un proceso de adaptación continua para incorporar nuevas competencias»).

Desde el punto de vista de la gestión en Recursos Humanos, Alfredo Santos, Managing Director Morgan Philips Executive Search and Fyte, comenta diferentes aspectos a tener en cuenta por líderes y empresas, como «una apertura mental grande, aun reconociendo que técnicamente no tienen por qué estar al día, sabiéndose rodear de expertos». De ahí, la gestión de personas pasa por premisas como «la capacidad de delegar, la utilización de métricas en las tomas de decisiones, la gestión de la flexibilidad, el trabajo orientado a objetivos ('cuantis' y 'cualis'), el 'feedback' constante...». Y como base de todas las acciones «la interactuación de las relaciones cliente/empleado/compañía, que se dinamizan y se estrechan».

Santos añade cómo el líder empresarial «tiene que y puede imaginar el futuro (¿ser visionario?), a sabiendas de que lo más probable es que no acierte, pues ese futuro es incierto y cambiante. Debe contar con una gran dosis de 'agilidad' para ser capaz de adaptarse a los acontecimientos (bien sobrevenidos, o bien resultantes) de la normalidad (nueva o vieja), pero que son, sin duda, distintos a los que conocía».

José Manuel Cea, director del área de Consulting en Inetum, reflexiona sobre este 'mantra' del siglo XX: «La transformación digital ha generado la necesidad de que tanto las pequeñas como las grandes organizaciones se caractericen por sus altos niveles de agilidad y resiliencia, debiendo no solo reinventarse, sino evolucionar en lo que llamamos 're-evolución'. Los líderes empresariales han de mantenerse a la vanguardia y empujar los cambios en la formulación estratégica, organizativa y operativa de sus organizaciones».

En esta línea, Joana Sánchez, presidenta de Incipy (responsable de estudios como «Índice de Madurez Digital de las Empresas»), cuya compañía trabaja a diario en la singladura por la transformación digital de las empresas, no deja lugar a dudas: «Sin CEO no existe transformación digital. El liderazgo de la transformación digital desde la alta dirección tiene un impacto directo en el éxito de la transformación de la compañía. Este proceso holístico solo es posible si está liderado con una visión clara y compartida y, por supuesto, si es considerado una prioridad estratégica».