Alfonso Castellano: «Con el Covid la actitud de la gente cambió y el turismo lo ha notado»

— ¿A qué se deben las buenas cifras del sector turístico en España?

— A una combinación de factores muy interesantes. El primero es que el efecto postcovid en la demanda turística le ha dado a España mucha más importancia que la que teníamos hasta 2019. Ya éramos una referencia en sol y playa y nos convertimos en un destino muy relevante en escapadas urbanas, añadiendo a Barcelona, que era la marca que tenían en la cabeza la mayor parte de los europeos para viajes de negocios o escapadas de fin de semana, otras ciudades. Madrid se ha incorporado de forma muy sólida en los últimos años y eso ha arrastrado a otros destinos. Hoy, España es una marca mucho más completa que simplemente Barcelona. Hablar de Madrid, de Valencia, de Málaga, de Sevilla, de Bilbao, de San Sebastián, de Palma de Mallorca como destinos urbanos, que era impensable hasta hace unos años, es una realidad. A eso hay que unir que siempre que ha habido inestabilidad en el Mediterráneo oriental, nuestra posición se refuerza.

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— ¿Qué explica que en España empiece a prender la turismofobia?

— Todo va relacionado. Pensemos que probablemente en los próximos 15 a 18 meses llegaremos a los 100 millones de turistas. Estos visitantes generan una sobrecarga en las infraestructuras, una serie de impactos en forma de molestias para la ciudadanía y generan, probablemente el factor que mayor ruido hace, una situación de precariedad de la vivienda por el incremento desaforado y descontrolado de la vivienda turística.

— ¿Y cuál es la solución? ¿Limitar las visitas?

— Lo tendríamos que analizar destino por destino. No es malo per se que España siga incrementando el número de turistas. Probablemente no es bueno que ese incremento se concentre en pocos destinos. Allí, más que buscar un aumento sobre los volúmenes actuales, deberíamos perseguir una mejora de la oferta y una mejora de la comercialización, para demandar tarifas más altas. Esto es algo que ya está ocurriendo los últimos años. Hay que ahondar en esa línea con una mejor coordinación en este caso de las políticas públicas y de la gestión empresarial privada.

— ¿Qué cambió con la pandemia?

— A raíz del Covid se ha producido un cambio de mentalidad o se ha acelerado una visión más lúdica de la vida. Ya empezamos a ver la impronta de las generaciones más jóvenes que dicen 'me gasto menos dinero en tener cosas y me gasto más en vivir cosas'. No sé si es una actitud de resignación ante el mundo que les ha tocado vivir, pero es así.

— 'Carpe diem', aprovecha el día.

— Eso es. Hasta el Covid, teníamos, con matices, dos grandes grupos de viajeros hacia España: el de negocios y el de sol y playa. Este último estaba cortado por los patrones de los touroperadores, encasillados en paquetes de 7 a 14 días, en vuelo chárter, hoteles de playa, donde estaban en la piscina o en la playa, consumían alcohol más barato que en sus países de origen y se volvían tostaditos y contentos hasta el año siguiente. No tenían grandes niveles de gasto, pero tenían unos niveles de fidelización extraordinarios, incluso intergeneracional. Niños británicos que empezaron yendo con sus padres a la Costa del Sol o a Fuerteventura, 20 o 25 años después seguían yendo con sus propios hijos a los mismos hoteles.

— ¿Y que sucedió?

— Al hilo de esta búsqueda de experiencias, empiezan a plantearse: 'oye, si en vez de 14 días en Ibiza, nos vamos cuatro a La Rioja'. Y esto ha sido una bendición para el turismo de interior, para el enológico, para el de actividades, etcétera. Por eso generalizar diciendo sin más que llegar a los 100 millones de turistas no es bueno y que deberíamos evitarlo, es un error. Hay una gran parte de España que tiene muchísimo que ofrecer y que ojalá repartamos mejor el turismo, porque implicará una distribución mucho más equitativa también de la renta turística y de la riqueza que este sector puede seguir generando.

— Un dirigente de la hostelería me decía que uno de los elementos que hace atractiva a España es que los turistas perciben que los españoles somos, en general, felices.

— Sí y ese hecho no es nuevo. La calidad de vida, el estilo y la actitud ante la vida que tenemos en España en general es percibida con una enorme envidia en el resto del mundo. Es parte de nuestra marca y no solo debemos disfrutar la vida que podemos tener con esta combinación de clima, de naturaleza, de hábitos, de sociabilidad, sino que tenemos que cuidarla en tanto que es uno de nuestros atributos turísticos más importantes.

— ¿Cómo son nuestros modelos de negocio: están agotados o vigentes?

— Con perdón del resto de los elementos que forman la cadena de valor turístico, hay dos grandes mundos en el sector, el de la distribución y el mundo alojativo. Ambos están en continua evolución por el impacto de dos factores fundamentales, la tecnología que arrastra nuevos modelos de negocio y la evolución de las tipologías de clientes. Tuvimos cuatro o cinco generaciones con unos comportamientos y hábitos de consumo en relación con los viajes que eran muy similares y ahora resulta que con las últimas tres generaciones son radicalmente diferentes. Estos dos factores hacen que toda la cadena de valor se tensione y se vea obligada a innovar.

—¿Cómo se manifiesta esto?

— Para mí, los mayores bloques de innovación están por una parte en la distribución, la emergencia de agencias de viajes online tipo Booking, Expedia y otras, ha marcado de una forma radical el sector en los últimos años afectando a todo el sistema de ventas de líneas aéreas, de paquetes vacacionales, de hoteles, alquiler de coches, etcétera. Y han hecho que las agencias de viajes que proporcionaban la máxima capilaridad en el sector perdieran relevancia. De hecho, entre los más jóvenes, no entienden por qué habría que ir una agencia de viajes. La pérdida de esa capilaridad ha hecho que el modelo vacacional que surgía de consolidar paquetes, que es lo que hacían los turoperadores, también se haya debilitado. Ya no hay que imprimir catálogos y distribuirlos por las agencias. La oferta completa se ha desagregado, pero con la posibilidad de empaquetarse en plataformas digitales. Hoy estamos en una disyuntiva y el propio Booking o Expedia, a pesar de que están en un momento hegemónico, lo están viendo llegar y es que hay un elemento que puede volver a cambiar las reglas que es la inteligencia artificial (IA). La aplicación de herramientas de IA en forma de asesores, de agentes de búsqueda de viajes, de servicios de 'concierge' (organización de servicios personalizados para un cliente) van a volver a redefinir un mapa con nuevos actores y nuevos modelos de negocio.

—¿Cómo recibe el sector la IA?

—Pues el grupo de los agentes consolidadores, que son las grandes cadenas internacionales y regionales, la ven como una enorme oportunidad de generar su propia distribución, sus propios canales y, un elemento que se ha convertido en algo crítico, crear programas de fidelización.

—¿Por qué es clave la fidelización?

—En un entorno transparente como es internet, tienes que mantener paridad con el resto de los canales de venta para que no te estén acusando de recortarle sus márgenes o recortarle sus precios. La posibilidad de crear un entorno opaco se llama 'loyalty'. Ahí el trato con el cliente es directo y con buenos programas de gestión eso te permite romper la paridad en todo lo que haga falta: hacer promociones específicas, acciones de valor añadido, regalar el desayuno, regalar 'upgrades', etcétera.

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— España está marcada por esa frase de que 'somos un país de camareros', pero en otros países se rifan a los camareros españoles.

— Hay aspectos de nuestra historia turística, de más de 50 años de liderazgo en determinados segmentos, en que con la falta de autoestima que nos caracteriza, intentamos quitarle valor a todo lo que hemos desarrollado. Es cierto que no hemos sido buenos comerciales, ni buenos 'marketinianos'. Durante mucho tiempo, los touroperadores extranjeros se encargaban de la comercialización y nosotros estábamos en los hoteles. A lo único que nos dedicábamos era a tratar bien a los clientes, a conseguir que repitieran y a gestionar costes. ¿Qué ha ocurrido? Pues que en hotelería somos los mejores gestores de costes del mundo. Somos los mejores operativos del mundo. Hablas de los camareros españoles, pero es que una gobernanta española triunfa en cualquier hotel del mundo. En la parte operativa somos absolutamente imbatibles. Si además en estos 50 años hubiéramos tenido la oportunidad de comercializar mejor o de comercializar directamente, nuestro modelo sería otro.

—¿Entonces el dicho es cierto?

— La percepción de que somos un país de camareros viene de un elemento que sí es un debilitador estructural del sector y es la fragmentación hotelera. Viene dada porque al touroperador le interesaba tener una buena palanca sobre precios, tenía dinero y podía decirte 'tu familia tiene este terreno en primera línea de playa, deja lo que estás haciendo y te financio un hotel y me lo contratas a un determinado precio durante equis años'. Así ha crecido una gran parte de la planta turística de este país. En este país hay 19.000 hoteles y las cadenas hoteleras relevantes, con más de 50 hoteles, no sé si llegan a 10. La fragmentación es brutal. En Estados Unidos la fragmentación es inferior al 15%, es decir el 85% de los hoteles forman parte de grandes empresas. Esto debilita mucho. Si quieres tener presupuestos de marketing, si quieres innovar necesitas tamaño y para mi ese es el mayor reto del sector: ¿qué va a suceder con esos 16.000 hoteles con poca capacidad competitiva?

—A los que el Gobierno les pone palos en las ruedas con nuevas exigencias como la normativa de registro de viajeros.

— Y que tendrá impacto inmediato por la carga operativa. Es una carga completamente absurda. No voy a decir innecesaria porque me faltan los datos de por qué se ha tomado esta decisión contra viento y marea, contra todo el sector turístico en general, Debe haber razones muy poderosas que quizás no nos han explicado correctamente. Estamos casi triplicando el volumen de datos y además hay una parte importante de esos datos que no están en el DNI.

—Se dice que la relación de los hoteleros con Booking es dura.

— Lo es. Pero para no quedarnos en el tópico y entender lo que hay detrás, a ver si soy capaz de explicarlo: Booking es una máquina magnífica trayendo tráfico más o menos cualificado, básicamente unos que buscan inspiración y otros que buscan solución. Uno dice 'necesito estar mañana en Amsterdam, déjame ver dónde voy a comprar' y el otros piensa 'no sé qué voy a hacer el viernes que viene que es fiesta'. Ambos hay que convertirlos en transacciones. Estamos hablando de una plataforma que de cada 100 usuarios que entran a Booking se generan entre 3 y 5 transacciones. Es magnífico y con un alcance global. Bueno, las cadenas hoteleras muy buenas están en la mitad de esa tasa de conversión, es decir, atraen menos tráfico y además porcentualmente convierten mucho menos. Booking cobra un 17%. No sé si es mucho o poco, pero sí sé que cuando yo trabaja en operaciones, el coste del canal de venta podía ser entre un 31% y un 50%.