La tecnología empuja a las empresas a la era de la diversificación

«La tecnología y el esquema desde el punto de vista estratégico de las plataformas digitales son lo que lo ha cambiado todo», coinicide Joaquín Garralda, decano de Ordenación Académica de IE University y profesor de Estrategia. «Estas plataformas trabajan mucho con los datos y la información, y esa es la clave de su éxito, lo que les permite competir mucho mejor que cualquiera que se ponga a hacer algo parecido. Si uno de estos gigantes entra en tu mercado todo el mundo tiembla», asegura Garralda.

Renovarse... o agonizar. En un contexto plagado de amenazas y riesgos los líderes corporativos de hoy apenas son un recuerdo pasado mañana: si a medidados de los años 60 del siglo pasado la vida media de las empresas del S&P 500 (el índice de las mayores cotizadas de Estados Unidos) era de 61 años, en la actualidad se queda en 17. La diversificación parece convertirse en el arma preventiva frente a la amenaza de la incertidumbre. Pero no es un proceso sencillo ni una garantía de éxito. Como recuerda Rafael Ramiro, profesor del Official Mater’s Degree in International Management (MIM) en Icade Business School, no hay mejor ejemplo de corporación que acaparara más cestas para sus huevos que General Electric. Era el modelo, la refererencia, y sin embargo su desplome ha sido fulminante en los últimos años. Pero la estrategias diversificadoras se repiten. La progresiva conversión de Apple en una empresa de servicios (las venta del Iphone ya no supusieron ni la mitad de sus ingresos en el último trimestre fiscal) es un visible botón de muestra de la mutación permanente que vive el mundo empresarial.

«Diversificar no debe ser una obligación, pero en estos tiempos sí que hay que analizar esas estrategias y apostar con una innovación con mente amplia que permita sondear oportunidades en otros sectores. No es algo nuevo. Por ejemplo, ahora se habla de la apuesta de Telefónica por los contenidos y la televisión, pero es algo que ya hizo Villalonga en los 90 y se le echó todo el mundo encima... Y desde luego, no hay recetas de cómo afrontar estos procesos, depende mucho de quién eres, en qué sector estás y, sobre todo, de las personas que están al frente de empresa, de que haya un liderazgo claro y una cultura de empresa que facilite que los diferentes negocios funcionen de manera distinta. Pero si el proceso se afronta por obligación es muy probable que acabe mal. A veces hay directivos que se sienten obligados por los mercados para lanzar ese mensaje de diversificación. Pero no todas las empresas están capacitadas para afrontar varios proyecto al mismo tiempo, y es algo muy habitual en algunas grandes compañías comprar nuevas empresas que nunca se acaban de integrar y a las que el negocio principal acaba matando», explica Rafael Ramiro.

La agilidad es la clave de las empresas mutantes, y ese es un factor que, por su arraigada cultura organizacional, juega en contra de los grandes transatlánticos multinacionales. «Es un desafío tremendo para las empresas, en muchas ocasiones condicionadas por un montón de cortoplacismos en sus resultados económicos, pero esta agilidad ya ha entrado en la agenda de muchos directivos», asegura Francisco González Bree. «Hay organizaciones como ING y Orange que están cambiando incluso la estructura y los estilos de liderazgo para que la empresa sea más ágil. En vez de tener funciones tradicionales, como marketing, producción o finanzas, se cambia a formatos donte tienes tribus, es decir, un grupo de personas que se organizan en torno a la necesidad de un cliente o usuario. En la banca, una tribu se puede orientar por ejemplo a las soluciones hipotecarias. Y dentro de esta tribu hay pequeños equipos de alto rendimiento, que en inglés llaman «squad», y que funcionan como una startup. Son equipos de siete u ocho personas muy multidisciplinares pero con muchísima autonomía para innovar», explica el profesor de Innovación de Deusto Businnes School.

Los expertos coinciden en que los horizontes a sondear no deben ser muy lejanos. «Excepto si eres una firma de private equity, con un esquema de diversificación patromonial que te permite comprar, vender y probar, no es nada recomendable apostar por un sector del que no sabes nada, incluso aunque esté en crecimiento. Hasta los negocios cercanos al tuyo tienen peculiariades y problemas tecnológicos que desconoces, pero al menos el riesgo es más controlado», considera Joaquín Garralda. González Bree apela al denominado «efecto Medici», que busca innovaciones en intersecciones de las industrias. Por ejemplo, «en la intersección de los sectores de la automoción y de la salud estaría una empresa que creara sistemas de alerta cuando alguien se queda dormido al volante». En cestas cercanas o en territorios ignotos, las empresas parecen decididas a seguir explorando nuevas posibilidades.