Sucesión en la dinastía: ¿puede el amor (filial) matar a una empresa familiar?
La decisión de Amancio Ortega de situar a su hija Marta al frente de Inditex ha reabierto el debate sobre las ventajas y desventajas de la empresa familiar. Un tipo de compañía que representa el 88,8% del tejido empresarial español, pero que puede ser vulnerable a los sentimientos y a lo que los expertos denominan ‘gestión dinástica’
De que la transición del poder en una empresa familiar es un momento resbaladizo puede dar fe Lluís Llongueras. En octubre de 2010, el estilista fue despedido de su propia empresa por su hija tras una separación que lo dejó en minoría en la ... empresa familiar frente a su exmujer y sus dos hijos, que se alinearon con la madre. El mismo Llongueras recordaba que una situación similar apartó al doctor Santiago Dexeus de su famosa clínica barcelonesa. '¿Puede el amor matar a la empresa familiar?' Este es el título de un famoso trabajo publicado en 2010 por cuatro economistas –dos canadienses y dos singapurenses– que descubrieron que en aquellas culturas donde aún prevalecían los matrimonios pactados había más empresas familiares que en aquellas que preferían los matrimonios ‘por amor’.
Las familias con poder son uno de los temas favoritos de escritores como William Shakespeare o Thomas Mann, de los guionistas de TV y de los catedráticos de Empresa Familiar. Los primeros aportaron obras como ‘El rey Lear’ o ‘Los Buddenbrook’, o como la serie ‘Dallas’, estrenada en 1978, o ‘Dinastía’ y ‘Falcon Crest’ (1981) o la más reciente ‘Succession’ (2018), que retrata a una familia dueña de un imperio audiovisual que se parece mucho a la del magnate Rupert Murdoch. Los últimos, en cambio, han elaborado importantes estudios que advierten de los riesgos de la sucesión como, por ejemplo, que preferir a un familiar para dirigir la empresa puede causar una merma en la rentabilidad de cuatro puntos porcentuales en promedio frente a los que escogen a un profesional independiente (Bennedsen y otros, 2006).
El asunto se ha puesto de actualidad con la decisión de Amancio Ortega de relevar a Pablo Isla del puesto de presidente de Inditex a partir de abril próximo y al consejero delegado Carlos Crespo (al que Isla cedió ese cargo en 2019) desde ya. La presidencia la ocupará Marta Ortega , hija de su segundo matrimonio con Flora Pérez y casada en segundas nupcias con Carlos Torretta , hijo del diseñador Roberto Torretta. El puesto de consejero delegado lo desempeñará el coruñés Óscar García Maceiras, abogado del Estado de 46 años.
La decisión fue recibida con una importante caída bursátil –Inditex llegó a perder un 6% en bolsa– y el mercado sigue expectante . El asunto va más allá de la idoneidad de Marta Ortega, que se dio a conocer en el mundo de los negocios en agosto pasado con un amplio perfil en ‘The Wall Street Journal’. Marta, además de su interés por el diseño y la fotografía, tiene estudios de comercio internacional y la narrativa oficial insiste en recordar que empezó doblando camisas en una de las tiendas de Zara en Londres. Pero la razón de este renovado interés del mercado reside en que reinstalar a la saga familiar en la presidencia de la compañía, después de que en 2011 Amancio Ortega la dejara en manos de un profesional como Isla, ha sido visto como un retroceso del ámbito de competencia profesional en la empresa. Isla representaba un freno ante las maniobras de los distintos familiares y allegados que influyen en el consejo de administración y, sobre todo, en el principal accionista, que es el propio Ortega (59% de las acciones).
«La sucesión es uno de los puntos más críticos en la vida de todas las empresas, tanto si son familiares como si no lo son», escribe Miguel Ángel Gallo, autor de ‘Empresa Familiar’, obra publicada en 1995. «La preparación de sucesores es un proceso de formación, es decir, de desarrollo de cualidades para una profesión muy específica , la profesión de dirigir una organización que opera en unos negocios concretos y que tiene peculiares relaciones con una familia propietaria».
Esto no se puede confundir con la acumulación de títulos o la suma de experiencias diversas, sostiene. «No se puede confundir, confusión en la que caen muchos fundadores de empresas familiares, con poner a los hijos a ‘empezar desde abajo’ , desempeñando tareas como hacer paquetes, ayudar a cargar, archivar papeles, etc., pues no es así como se llega a conocer los cimientos de la empresa».
Sir Adrian Cadbury, expresidente de Cadbury, pionero de la gobernanza corporativa y autor del ‘Cadbury Report’, un código de buenas prácticas ampliamente difundido en el mundo empresarial, afirma: « La necesidad de profesionalidad es aún mayor en las empresas familiares que en las empresas no familiares, porque se exige de los familiares que sepan entender el rol que deben desempeñar en cada momento evolutivo de la empresa».
El ‘efecto Buddenbrook’
La importancia de las buenas prácticas en este sector es fundamental por su peso en la economía. Según el Instituto de la Empresa Familiar (IEF), hay 1,1 millones de empresas familiares en España, el 88,8% del total de compañías. Son responsables del 66,7% del empleo privado –más de 6,58 millones de puestos de trabajo– y del 57,1% del PIB del sector privado. En la UE hay 14 millones de empresas de este tipo con 60 millones de empleos. En EE.UU., las empresas familiares suponen el 80% del entramado empresarial y generan el 50% del empleo privado.
El mayor número de empresas familiares se sitúa en la comunidad de Castilla-La Mancha (94,3%) y el menor en el País Vasco (84,4%). Los sectores con más empresas familiares son la construcción (88%), la agricultura y el comercio (86% cada uno) y la industria manufacturera (83%).
La heterogeneidad en el sector es enorme . Hay casi tantos tipos de empresas familiares como de familias y hay éxitos y fracasos. Los cambios en el Derecho de Familia y en las costumbres sociales también han influido. «Lo han complicado todo mucho», comenta Josep Tàpies, profesor de Empresa Familiar del Iese. Los problemas de Llongueras , que posteriormente se resolvieron con un acuerdo, se originaron en una ruptura sentimental . Algo parecido sucedió con el Grupo Eulen, fundado por el fallecido empresario David Álvarez, quien se enfrentó a cinco de sus siete hijos tras casarse en terceras nupcias con su secretaria, 38 años menor que él, después de enviudar dos veces. Curiosamente, a pesar de la guerra abierta en el accionariado, el grupo, con más de 90.000 empleados, siguió ganando dinero. «Es posible que Eulen contara con un grado de profesionalización tan alto que eso permitiera que el problema se quedara en la familia y no se traspasara a la cuenta de resultados», añade Tàpies.
La empresa familiar
en España
Generación propietaria
Distribución por tamaño
En porcentaje
En porcentaje
4ª gen.
2%
1ª generación
53,60%
Pequeña
47%
Grande
27%
3ª gen.
7,20%
2ª gen.
37,20%
Mediana
26%
Órganos de gobierno
Criterios en la elección
de sucesor
En porcentaje
En porcentaje
Asamblea
Familiar
7,5%
Que sea uno de los propietarios o familiar
Consejos de
Familia
28,31%
11,3%
Experiencia profesional en la empresa
32,7%
Admin.
mancom.
o solidarios
27,78%
Consejo
de Admin.
35%
Formación universitaria
19,31%
Experiencia profesional fuera de la empresa
37,9%
Equipo
directivo
15,34%
Formación en una escuela de negocios
5,56%
Otros o NS/NC
Administrador
único
61,2%
1,06%
Aportación al PIB
En porcentaje
85%
55,7%
Total España
61,8%
42,6%
57,1%
50,1%
74,2%
66,2%
61,6%
68,7%
39,2%
76,6%
84%
74,5%
77,5%
82%
78,3%
73,1%
Fuente Instituto de la Empresa Familiar / ABC
La empresa familiar
en España
Distribución por tamaño
En porcentaje
Pequeña
47%
Grande
27%
Mediana
26%
Generación propietaria
En porcentaje
4ª gen.
2%
1ª generación
53,60%
3ª gen.
7,20%
2ª gen.
37,20%
Órganos de gobierno
En porcentaje
Asamblea
Familiar
7,5%
Consejos de
Familia
11,3%
32,7%
Admin.
mancom.
o solidarios
Consejo
de Admin.
35%
37,9%
Equipo
directivo
Administrador
único
61,2%
Criterios en la elección
de sucesor
En porcentaje
Que sea uno de los propietarios o familiar
28,31%
Experiencia profesional en la empresa
27,78%
Formación universitaria
19,31%
Experiencia profesional fuera de la empresa
15,34%
Formación en una escuela de negocios
5,56%
Otros o NS/NC
1,06%
Aportación al PIB
En porcentaje
Total España
57,1%
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61,8%
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66,2%
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39,2%
76,6%
84%
74,5%
77,5%
82%
78,3%
73,1%
Fuente Instituto de la Empresa Familiar / ABC
Con la sucesión se pone a prueba el llamado ‘ efecto Buddenbrook’ que prescribe que la primera generación visualiza y crea el negocio, la segunda lo desarrolla y lo mantiene , y la tercera lo dilapida, que es exactamente lo que refleja la novela de Thomas Mann.
Por esta razón se han creado instrumentos correctores. Ivan Lansberg es el autor de ‘Los sucesores en la empresa familiar’ (Granica, 2001). En ella sostiene que la empresa familiar exitosa se define porque cuenta con mecanismos de resolución de conflictos preexistentes que evitan que estos aparezcan. Este fue el caso de la familia Entrecanales, propietaria de la que hoy es Acciona y donde ya se asoman a la gestión los miembros de su cuarta generación.
A finales del siglo pasado, los miembros de la segunda generación, formada por José María y Juan Entrecanales , se enfrentaron por los destinos de la empresa que estaba transitando desde el negocio de la construcción al de nuevos rubros como las telecomunicaciones o la energía. Pero el grupo contaba con una institución interna, un Consejo de Familia, que dirimió el conflicto votando y entregó el poder a un miembro de la tercera generación: José Manuel Entrecanales, hijo de José María y actual presidente.
Un Consejo de Familia permite separar aún más las tareas de gobierno y estratégicas que corresponden naturalmente a los propietarios de las de dirección que son el ámbito de los directivos. También es importante que estas instituciones sean preexistentes y no creadas ‘ad hoc’.
La compañía Ferrovial de la familia Del Pino es también un ejemplo de cómo la sucesión se ha resuelto bien , profesionalizando la compañía. Son muchas las empresas familiares donde esto ha ocurrido. Destaca el sector asegurador con Seguros Ocaso, Seguros Santa Lucía y Catalana Occidente, todas empresas familiares. La primera está controlada por la familia gallega Castelo: Isabel Castelo d’Ortega, marquesa viuda de Taurisano, es la presidenta y su hija, Isabel Elena de Mandalúniz Castelo d’Ortega, duquesa de Veragua, es la vicepresidenta. Santa Lucía, que es la mayor aseguradora de decesos del país , también está en manos de una familia gallega, la de Carlos Javier Álvarez Navarro. Comparten el accionariado con la familia Díaz Martínez. Por su parte, los Serra Farré gestionan Catalana Occidente y ocupan el decimocuarto puesto entre las mayores fortunas familiares con 2.300 millones.
Prosegur
Los expertos en el mundo de los negocios también destacan el sector turístico, donde grupos como Barceló, Meliá o Riu han efectuado la transición generacional sin mayores dificultades. También se cita a Prosegur, un caso donde la muerte en accidente de Herberto Gut Beltrán, su fundador, obligó a su viuda, Helena Revoredo, a ponerse al frente de la compañía como vicepresidenta . Más tarde, su hijo Christian Gut sería uno de los artífices de la expansión de la empresa a partir de 2007.
Otro caso de control familiar exitoso es el grupo Boluda, líder mundial de remolque marítimo antes de la pandemia, o compañías como Grifols o Agrolimen en Cataluña y Mercadona, donde su propietario, Juan Roig, deshoja la margarita de su sucesión entre sus cuatro hijas.
Pero también hay fracasos, y algunos muy sonados. Muy conocido fue el caso de Gullón, donde un consejero delegado muy poderoso, Juan Miguel Martínez Gabaldón, se ganó la confianza de María Teresa Rodríguez, la viuda de José Manuel Gullón, fundador de la empresa galletera de Aguilar de Campoo. Gabaldón se enfrentó con Félix Gullón, el menor de los hijos del fallecido, lo cual desembocó en una peripecia que recogieron todos los periódicos: una junta general reunida en un Mercedes Benz aparcado a las puertas de la sede social de la empresa, donde la matriarca recuperó el control de la sociedad.
Hoy la situación se ha pacificado. Lourdes Gullón es la presidenta de la empresa desde la retirada de su madre en 2019. Pero Félix Gullón ha decidido armar tienda aparte y ha creado su propia empresa galletera, Family Biscuits, en Jaén. Félix retiene un 4,5% de las acciones de la empresa familiar.
Otros casos de sucesiones problemáticas que citan los expertos son las del grupo Villar Mir, Air Europa, Mango, Cortefiel o El Corte Inglés. Todos presentan casuísticas muy diversas: en algunos de ellos –como El Corte Inglés– son fruto de enfrentamientos directos dentro del capital familiar, pero en otros son disfunciones menos evidentes que surgen cuando el fundador se da cuenta de que en realidad no quiere retirarse y vuelve de distintas maneras (unas como MacArthur y otras como Cagancho en Almagro) o porque el sucesor no está preparado y, a veces, ni siquiera sabía o sentía que era el sucesor.
¿Retirarse? ¡Jamás!
Lo normal es que el fundador sienta que la empresa es un hijo más y le cueste abandonar el primer plano. El 49% de los empresarios familiares que encuestó para su libro le dijo a Miguel A. Gallo que no debían retirarse «nunca» . Hoy, el 53,6% de las empresas familiares está en manos de su primera generación y sólo el 2% ha llegado a la cuarta. También es significativo que en la primera generación, la que funda la empresa, sólo el 40,9% de los directivos tenga formación universitaria, mientras que en la segunda generación, ya el 88,7% la tiene, lo que implica que los fundadores se preocupan por preparar a sus sucesores.
Explica el profesor Tàpies: « En un proceso de sucesión hay cuatro actores. La persona que debe retirarse, normalmente el fundador, y que debe estar anímicamente dispuesta y en posesión de sus facultades. El sucesor, que debe tener experiencia y ascendiente sobre sus colaboradores. No debe llegar por el puro apellido. El tercero es la organización empresarial y el último es la familia, porque sea cual sea la decisión que se tome, pasarán cosas en esa familia. Compaginar todo esto es una obra de arte, un encaje de bolillos. Identificar a tiempo los riesgos para poder parar y volver atrás o reiniciar el proceso es importante».
Andrew Carnegie sostuvo que «el padre que deja a su hijo una enorme riqueza generalmente apaga los talentos y energías del hijo»
Esto supone una gran complejidad y a veces hay que cortar por lo sano. En el mundo de la empresa muchos recuerdan la decisión de Gonzalo Hinojosa que, tras convertir a Cortefiel de una firma sin rumbo en la segunda textil más importante tras Inditex, contempló la posibilidad –entre otros factores– de que la sucesión fuera complicada y vendió a unos fondos de capital riesgo por unos 900 millones de euros. Hoy, las tres ramas familiares siguen invirtiendo juntas en distintos negocios.
« Hay que desdramatizar el hecho de que la empresa familiar deje de serlo o cambie de manos . Los ciclos de vida empresarial son cada vez más cortos. Los hijos heredan en situaciones muy complejas», dice Antonio Barderas, director de la Asociación Madrileña de la Empresa Familiar.
«También hay un cambio de paradigma del liderazgo», añade Barderas. «El liderazgo del fundador es reconocido y se basa en su mando. El liderazgo de la generación sucesora debe ser distinto, debe estar al servicio de los demás, de los trabajadores y los grupos de interés. Deben entender que ellos han llegado ahí a servir a los demás».
A los sucesores les persigue la llamada ‘conjetura de Carnegie’. Andrew Carnegie fue un industrial que se hizo rico con el acero y los ferrocarriles en EE.UU. y a los 65 años decidió dedicarse a la filantropía. Obra suya es el Carnegie Hall de Nueva York y la Universidad Carnegie Mellon. Él sostuvo en un ensayo que escribió en 1891 que «el padre que deja a su hijo una enorme riqueza generalmente apaga los talentos y energías del hijo, y lo induce a vivir una vida menos útil y menos digna». En la década de 1990, tres economistas descubrieron evidencia empírica que apoyaba esta conjetura (Holtz-Eakin y otros, 1992).
En la empresa familiar española, en el 90% de los casos, el consejero delegado pertenece a la familia propietaria . El 79% son hombres y el 21% mujeres. El porcentaje de directivos miembros de la familia es mayor en las firmas pequeñas (93% en las microempresas) y va descendiendo a medida que la firma crece en número de trabajadores, limitándose al 55,6% en las de gran tamaño.
A esto es lo que los expertos llaman ‘gestión dinástica’. «Es omnipresente en todo el mundo, pero especialmente en los países en desarrollo. Consideramos que la gestión dinástica es una fuente potencial de ineficiencia: si el heredero de la empresa familiar no tiene talento para la toma de decisiones gerenciales, la meritocracia falla», sostienen Francesco Caselli y Nicola Gennaioli en un trabajo publicado en 2003. Su estudio plantea que esta ‘gestión dinástica’ se infiltra, con virtudes y defectos, en la economía a través de la Productividad Total de los Factores (PTF) y puede explicar algunas diferencias sustanciales de productividad entre distintos países.
Adoptar a un directivo
La salida a bolsa de una parte del capital de una empresa familiar tiene ventajas e inconvenientes, según José Ramón Pin Arboledas, profesor emérito de Dirección de Personas en las Organizaciones de Iese. «Una ventaja es que puede tomar decisiones a largo plazo, una de las características básicas de la empresa familiar. Puede decidir no repartir dividendos y destinarlos a inversión porque no siente la presión de tener que retribuir el capital. El inconveniente, sin embargo, es que una parte de la familia tenga intereses distintos», explica.
Pero la exposición a los mercados contribuye a la profesionalización de la empresa y a una mejora del cumplimiento normativo . Un estudio realizado en 22 economías emergentes por los investigadores Mullins y Schoar en 2013 descubrió que los estilos de gestión de los ejecutivos de una compañía varían según el grado de influencia que la familia propietaria o el fundador quieran seguir desempeñando en la empresa.
Los ejecutivos de empresas con mayor participación familiar tienden a desarrollar una gestión más respetuosa de las jerarquías y se sienten más obligados a rendir cuentas a los grupos de interés –empleados o bancos que facilitan financiación– que a los propietarios y fundadores. Estos directivos, además, veían que su papel era mantener el ‘statu quo’ en lugar de impulsar cambios para mejorar el negocio o las perspectivas de la empresa. En contraste, los directores de empresas no familiares muestran un enfoque más convencional de maximización del valor para los accionistas.
Una de las características diferenciales de la empresa familiar japonesa es la costumbre de adoptar adultos, incluso si la familia propietaria tiene hijos biológicos. Esto ha hecho inusualmente competitivas a las empresas familiares niponas, y los estudios de Vikas Mehrotra y sus colegas publicados en 2011 demostraron que las firmas con herederos adoptados ganaban más dinero que las que tenían herederos de sangre. La adopción sirve así en Japón para neutralizar la ‘conjetura de Carnegie’.
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