El peso económico que tienen las tragedias en las aerolíneas

Lufthansa, que durante los últimos meses se encontraba sometida a una tensión constante con sus empleados que había cristalizado en numerosas huelgas, parecía adentrarse en una espiral de desconfianza por parte de los viajeros y en una crisis de identidad. Nada más lejos de la realidad: la compañía comunicó el pasado 17 de marzo que, más allá del golpe emocional de la tragedia, «muy difícil», los resultados no han sufrido menoscabo. De hecho, durante el ejercicio 2015 ganó 1.698 millones de euros , casi 30 veces más que en 2014.

La «digestión» de una tragedia de esta envergadura es diferente para cada compañía aérea. Sirva como ejemplo Malasya Airlines , que en marzo de 2014 asistió al hundimiento -literal- de una de sus aeronaves en el sur de Vietnam con 239 pasajeros a bordo , sin que los restos hayan sido encontrados, y, por si fuera poco, sufrió el derribo del vuelo MH17 en Ucrania apenas unos meses después.

La nefasta gestión de la compañía malasia se unió a las dos tragedias y provocó que el Gobierno del país asiático rescatara la compañía un mes después. Desde entonces, Malasya Airlines ha comenzado un proceso de reestructuración por el que creará una nueva compañía que pretende ser rentable en 2018. El año pasado anunció que reintegraría a 14.000 empleados en la nueva filial a bajo coste. Además, ejecutó el despido de otros 6.000 trabajadores.

Una de las conclusiones que se obtiene al analizar el impacto económico de los accidentes en las compañías es que, normalmente, no constituyen una amenaza definitiva por sí mismas, aunque sí que agravan las situaciones de deficiente gestión o los desequilibrios ya existentes. De esta manera, por ejemplo, el accidente del vuelo 447 de Air France en junio de 2009 vino a alimentar la caída de ingresos que sufría la gala desde el mes de marzo de ese año y que solo recuperó momentáneamente en 2012. El de Spanair, tras la tragedia del vuelo 5022, fue un caso similar , aunque la compañía que tenía base en Barcelona no logró sobrevivir a su propio modelo de gestión ineficiente, caracterizado por su adicción a las subvenciones públicas y una elevada estructura de costes en un negocio hipercompetitivo.