Titan se ha centrado en adaptar su estructura de costes a la realidad del mercado
Titan se ha centrado en adaptar su estructura de costes a la realidad del mercado - ABC
Pintura decorativa

La nueva mano de un Titan centenario

La compañía vive un proceso de renovación para mejorar su rentabilidad en España antes de lanzarse a nuevos mercados

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Industrias Titan cumple cien años en pleno proceso de transformación interna. Con la cuarta generación de la familia Folch-Rusiñol al frente y con Daniel Llinás como nuevo CEO, la empresa líder en el mercado español de pintura decorativa quiere mejorar su rentabilidad para comenzar en un par de años un plan más ambicioso que incluya la internacionalización. «Espero contribuir para modernizar y dinamizar la empresa y hacer un Titan más líder», afirma a Empresa el consejero delegado de la compañía. «Con el nuevo plan de negocio intentamos articular el futuro, recuperando la rentabilidad y eficiencia de la empresa que permita sentar las bases para un crecimiento más ambicioso», añade. Tienen previsto doblar la rentabilidad (en valor relativo, medida como EBITDA/Ventas), pasando del 6% actual a un 11%, alcanzando una facturación aproximada de 120 millones en 2021.

El año pasado cerraron el ejercicio con una facturación de 113 millones y esperan para el 2018 un aumento del 4%. «Queremos una empresa saneada para dentro de dos o tres años comenzar una segunda fase mucho más ambiciosa», reconoce Llinás. En lugar de internacionalizarse, Titan cree necesario replegarse y concentrarse en España y Portugal, donde son más fuertes. «El año pasado decidimos salir del mercado marroquí cerrando la fábrica y la filial. Requería una inversión grande con posibilidades de éxito reducida y preferimos enfocar los recursos al mercado ibérico». Con una tasa de exportación del 6%, se pretende seguir vendiendo al exterior pero Daniel Llinás deja claro que «este no es el momento de tener presencia industrial fuera pero es algo que queremos hacer en un futuro».

La empresa quiere mejorar su rentabilidad para comenzar en un par de años un plan más ambicioso que incluya la internacionalización

Desde Titan recuerdan que el mercado español de pintura cayó un 33% desde 2007 hasta 2013 y la empresa no se había adaptado a esta nueva situación. «Teníamos una estructura de costes desfasada a la realidad del mercado. En producción y administración tuvimos que comenzar un proceso de reducción de personal. No se podía posponer para tener unas bases sostenibles, pero fue difícil. La reducción neta de la plantilla fue de 100 personas pero también incorporamos nuevo talento», explica el CEO de la compañía que cuenta ahora con una plantilla de 673 personas.

Otro de los puntos clave del plan es el refuerzo de la marca con Titanlux como gran impulso para las ventas «Hacía más de diez años que la empresa no invertía seriamente en publicidad», subraya el consejero delegado. En abril de este año se ha lanzado la campaña «Píntalo, píntalo de nuevo». Y la innovación es igualmente protagonista de la transformación de la compañía. «Lanzamos dos productos nuevos que están teniendo una gran acogida y estamos preparando productos nuevos para el 2019 y siguientes y queremos que nuestra marca se asocie a calidad, servicios y a innovación», avanza Daniel Llinás.

El año pasado cerraron el ejercicio con una facturación de 113 millones y esperan en 2018 un aumento del 4%

Ya está en el mercado Titanlux ecológico, la reedición de un clásico «y la apuesta era mejorarlo, con base agua y las mismas prestaciones, y está funcionando muy bien». El nuevo esmalte multi superficie base agua es un producto de muy altas prestaciones, secado rápido y completamente inodoro. Además han lanzado una pintura de muy alta resistencia para paredes y techo con marca Titanlux, algo que no se había hecho hasta ahora. El consejero delegado de la empresa centenaria cree que hay poco espacio para crecer de manera significativa en la pintura en polvo en España y Portugal, por lo que dar el salto con este producto «pasa por la internacionalización».

Desde la dirección de la empresa reconocen que cuentan con un modelo logístico desfasado el cual genera costes altos y se va a modificar. Tienen dos almacenes centrales desde los que se sirven a las nueve delegaciones y de allí a las tiendas y clientes. «Las delegaciones van a ser centros de servicio para garantizar la entrega en algunas zonas en el mismo día y el resto enviarlas directamente desde el almacén para evitar la doble manipulación», matizan.

Además van a proceder a cambios en la red de tiendas de distribución. Titan desarrolló una red de 41 tiendas exclusivas, o 100% propiedad de Titan o abiertas con los socios. «No era fácil gestionar estas tiendas cuando tenemos 6.000 puntos de venta en España y Portugal», explica el CEO. Se ha procedido a transferir las tiendas y en muchos casos se han quedado con ellas los clientes o los empleados.