El ladrillo lastró al banco más rentable del mundo

El Popular nació en 1926 como Banco Popular de los Previsores del Porvenir, y en 1947 cambió esa primera denominación por la actual, Banco Popular Español. Fue entonces, a partir de los años 50 y sobre todo de los 60, y más aún bajo la presidencia de Luis Valls Taberner —estuvo en el cargo de 1972 a 2004— y el apoyo del Opus Dei, cuando el Popular se convirtió en un referente no solo nacional de cómo hacer banca. Muy focalizado en el cliente y especializado en pequeñas y medianas empresas, con un saberhacer que todos sus competidores elogian, uno de los principios por los que se guió el Popular en esas décadas fue la austeridad y la prudencia.

Mientras, por ejemplo, Banco Santander y BBVA crecían en España y hacían las Américas a golpe de talonario, el Popular resistió la tentación a coste de descolgarse del grupo de los grandes: mejor mediano, pero más rentable. Su gran fortaleza es que tenía y tiene una clientela tremendamente fiel y conservadora, lo que la hacía muy rentable . Durante los años de gran bonanza económica que se iniciaron a finales de los años 90, y con Valls al frente, también resistió la tentación de entrar en el negocio del ladrillo, como estaban haciendo sus competidores y especialmente las cajas de ahorros.

La tentación era muy fuerte habida cuenta de los jugosísimos beneficios que la actividad inmobiliaria reportaba al resto del sector financiero, y a partir de 2006, tras la salida de Valls y con Ángel Ron en la presidencia, el Popular cambió de rumbo. Sin abandonar su negocio de pymes, en el que atesora una cuota de mercado del 17% y es aún el más rentable del mapa bancario español, el banco se metió de llenó en el ladrillo.

Lo hizo tarde, en torno a 2007, casi en el pico de la burbuja, y mal, a unos precios elevadísimos. Prueba de ello es que hoy ese ladrillo es lo que asfixia al sexto grupo financiero del país: acumula más de 33.000 millones de euros en activos inmobiliarios problemáticos, casi una cuarta parte de su balance, con la cobertura más baja del sector, del 34% frente a la media del 50% de otros bancos. Por si fuese poco el Popular decidió en 2011 absorber el Pastor por 1.300 millones de euros , un banco con aires de caja de ahorros, pues su balance estaba también repleto de créditos inmobilarios y viviendas adjudicadas.

Lo hizo sin ayudas públicas. A diferencia de BBVA, Caixabank y Sabadell, que recurrieron al apoyo del Estado para integrar cajas en apuros, el Popular decidió digerir el Pastor a pulmón, quizá tratando de demostrar al mercado su fortaleza. Con esa compra, además, buscaba mantener el ritmo de Banco Sabadell, su gran rival no solo a nivel comercial sino que además compra a compra le iba sacando ventaja de tamaño. En ese intento por esquivar el estigma de banco apuntalado por el contribuyente también rechazó acudir al banco malo público para aparcar todos sus activos tóxicos . Más aún, financió su constitución junto a la gran banca española.

Desde entonces todo lo que ha hecho el Popular, según coinciden en señalar en el sector financiero, se han antojado medidas para tratar de tomar aire e ir remendando ese lastre. «Patadas hacia delante», dicen. En seis años hizo tres ampliaciones de capital por un valor total de 5.400 millones de euros ; hoy vale en Bolsa menos de 3.500 millones, y las acciones han caído solo en lo que va de año un 70%. La venta de negocios bajo la fórmula de «joint venture» ha sido otra fórmula más discreta pero muy explotada por el banco para generar recursos propios.

Nada fue suficiente ni definitivo . La ausencia de provisiones, por ejemplo, le ha impedido enajenar activos inmobilarios tóxicos a un ritmo mayor sin generar grandes pérdidas; ahora pretendía hacerlo, tras ampliar capital por 2.500 millones el pasado mayo. Todo llega demasiado tarde. Quizá esa ausencia de medidas contundentes a tiempo es lo que ha hecho que el mercado haya perdido toda la confianza en su equipo gestor ya haya forzado la salida de Ron y sus sustitución Emilio Saracho , que llega al Popular con el mandato de reflotar un banco históricamente rentable y, si no es posible, venderlo al mejor postor .