Una herencia rentable sepultada por el ladrillo

Banco español de tamaño mediano sin apenas negocio en el extranjero, el Popular aparecía en los «rankings» como la entidad más rentable del mundo fruto de una gestión tremendamente austera y prudente . Fue bajo la presidencia de Luis Valls Taberner, entre 1972 a 2004, cuando el grupo se convirtió en referente de cómo hacer banca. Una de las señas de identidad de esa etapa fue la capacidad de su equipo directivo para no seguir los cantos de sirena que embaucaban a sus competidores: el crecimiento a golpe de talonario y, sobre todo, las jugosas ganancias del negocio de la promoción y construcción.

En la sede del Edificio Beatriz de la calle Ortega y Gasset de Madrid se decía que mejor mediano, pero más rentable. Y Ron, discípulo y delfín de Valls Taberner , siguió a rajatabla esos principios hasta que la tentación se volvió demasiado fuerte. ¿Por qué iba a renunciar a los crecimientos a doble dígito de beneficios y rentabilidad de los que gozaban el resto de bancos españoles? El Popular no iba a ser menos.

Fuentes próximas al grupo financiero explican que no fue precisamente con la llegada del banquero gallego a la presidencia, en el año 2004, cuando la entidad financiera comenzó a invertir en el ladrillo, sino que ya bajo la gestión de Fulgencio García el banco comienza a exponerse al sector inmobiliario.

Como fuere, lo cierto es que es con Ron al frente cuando se dobla esa apuesta. Y lo hace tarde y mal, el primer error en la gestión del expresidente. El Banco Popular se lanza a financiar la actividad inmobiliaria casi en el pico de la burbuja, lo que implica hacerlo en los peores activos y a precios elevadísimos.

Banco Popular arrastra a día de hoy 36.839 millones de euros en activos improductivos , lo que supone casi la cuarta parte del balance, y una cobertura de apenas el 45% de esa exposición problemática, frente al 50% de media del sector.

Y es que hacer esas provisiones implicaba reconocer ante el mercado abultadas pérdidas , pero no hacerlas le imposibilitaba enajenar esos activos, así que el banco entró en un círculo perverso. Además, mientras otros grandes bancos sorteaban sus penurias en España con el negocio en el exterior, el Popular tenía que bastarse con el menguante y débil negocio nacional , apuntillado por la política monetaria de bajos tipos de interés y la presión regulatoria.

En ese afán por aparentar fortaleza y no perder la estela de los grandes bancos decidió, en el ejercicio de 2011, absorber a pulmón, sin ayudas y por 1.300 millones de euros , el Pastor, un banco con aires de caja, pues su balance estaba también repleto de activos tóxicos .

En el año 2012 los test de estrés sacan los colores a Banco Popular al desvelar un déficit de capital: pero rechaza las ayudas y solicita al mercado 2.500 millones de euros. Tanto esa ampliación de capital como la última realizada el pasado año se quedaron cortas. Las alianzas a través de «joint venture» que la entidad iba firmando con otros socios en algunos negocios eran un claro reflejo, según señalaban ya entonces los expertos, de que el banco iba justo de capital.

Las autoridades eran conscientes del problema de activos improductivos que arrastraba Popular. El Ministerio de Economía ofreció entonces a Ron apartar toda esa exposición problemática en el recién creado banco malo . El banquero dice no: hacerlo supondría recurrir al apoyo del Estado, y no está dispuesto a colgar a la entidad ese supuesto estigma. Tampoco a entregar la independencia del banco: hasta el año 2016 solamente contemplan una fusión si el Popular la lidera , y solo al final de su mandato negocia la venta.

A esos errores en la gestión hay que sumar una asfixiante presión interna, desde el propio consejo de administración; y externa, a través de posiciones cortas en Bolsa cuyo origen e identidad están en estos momentos por investigar . Con la llegada de Emilio Saracho, en contra de lo previsto, esas presiones no cesaron. Y es todo eso lo que describe el ocaso de un banco que siempre despertó –y lo sigue haciendo– el apetito de sus competidores por su negocio de pequeñas y medianas empresas.