«Las fricciones son necesarias para cambiar e innovar»

Susan Ferrier, directora global de Recursos Humanos de KPMG, explica elcomplejo juego de equilibrios que conlleva gestonar una plantilla de 200.000 empleados

BARCELONAActualizado:

Susan Ferrier es abogada, nació en Australia y es directora de Recursos Humanos (Global Head of People) de KPMG, empresa de consultoría y auditoría con presencia en 152 países y 200.000 empleados, 134.000 de los cuales tienen menos de 34 años. Ferrier es también miembro de su equipo global de dirección. Es responsable de liderar el diseño, desarrollo e implementación de la estrategia de talento de la compañía; dirige el equipo de inclusión y diversidad; entre otras funciones. Tiene más de 30 años de experiencia internacional en distintos sectores, como la banca (HSBC y Deutsche). Durante la época del boom del “punto com”, a principios del siglo XXI, con treinta y pocos años, lideró una pequeña startup que finalmente fracasó. «Fue un gran descalabro, pero aprendí muchísimo», explicó a ABC en una reciente visita a Barcelona.

—¿Qué busca KPMG en sus nuevos fichajes?

—Que sean autónomos en su aprendizaje. La universidad no es el fin del trayecto, sino el comienzo. Deben estar interesados en aprender: idiomas, “coding”, deportes, lo que sea. El mundo está cambiando muy rápido, deben estar listos para entender qué pasa y aprender habilidades en poco tiempo.

—¿Algo más?

—Interés por el mundo que les rodea. La gente que viene a trabajar con nosotros suele venir de entornos privilegiados; han estudiado, han viajado; les pedimos que vayan al mundo real y la mejor forma de hacerlo es involucrarse en actividades de voluntariado.

—¿En qué les ayuda?

—Al venir de un entorno seguro, les permite retar sus creencias, cuestionar lo que les han dicho y no aceptar las cosas como son. Los hace ser personas con los pies en la tierra que pueden ver el mundo de forma distinta.

«Nos estamos volviendonos más sofisticados como raza humana»

—Los jóvenes quieren trabajar en Silicon Valley, ¿cómo atraerlos?

—Si trabajan con nosotros pueden hacerlo desde cualquier parte del mundo. Además, somos multidisciplinarios, empleamos a personas de muy distintos perfiles. Y, por último, a diferencia de plataformas como Facebook o Google, nuestros empleados trabajan hombro con hombro con nuestros clientes, lo cual es muy tangible y reconfortante.

—¿El entorno internacional de KPMG funciona perfectamente?

—No, ni debería, porque si fuera perfecto no habría las fricciones necesarias que se necesitan para cambiar, reorientarse e innovar.

—¿A qué se refiere?

—En nuestra organización queremos crear una cultura en donde se desarrollen conversaciones en las que las personas se reten los unos a los otros; tras las que, a pesar de no estar de acuerdo, puedan seguir siendo amigos.

—¿Cómo lo consiguen?

——A través de diferentes programas, uno de ellos es un marco de trabajo en el que buscamos que todos nuestros trabajadores sean líderes, no importa el trabajo que cada uno haga. Queremos escuchar su voz y que se responsabilicen de su trabajo y de sus relaciones en el trabajo y con sus clientes, sin importar dónde se sienten o qué son en la organización.

—¿Cómo han cambiado los negocios desde el #metoo?

—Se está teniendo una conversación mucho más seria acerca del respeto entre hombres y mujeres, así como acerca de la necesidad de que los hombres sean profesionales en su trato no solo con mujeres, sino con todos.

—¿En KPMG?

—Cambiamos nuestro reglamento de conducta y dejamos clara nuestra política de cero tolerancia con respecto al abuso sexual.

—¿Tras alguna denuncia?

——No, a raíz del movimiento revisamos nuestro reglamento e hicimos cambios explícitos en materia de conducta sexual.

—¿Cómo se ha vivido este cambio?

—En nuestra organización, como seguramente está pasando en otras, estamos trazando una nueva línea con respecto a lo que antes estaba bien y ahora no está bien. Se necesita tiempo para que la gente entienda que la línea ha cambiado.

—Los cambios son así.

—Esto sucede cada tanto, antes la gente fumaba en las oficinas y pensaba que estaba bien, ahora sabemos que nos hace daño. Estamos viviendo un cambio social, nos estamos volviendo más sofisticados como raza humana. Es interesante sociológicamente vivir este cambio.

—¿Sí?

—Estamos a la mitad de una revolución. En 50 años miraremos hacia atrás y pensaremos en los 90 como un momento de inflexión en donde la iluminación comenzó, como en el renacimiento.

—¿Las mujeres están más abiertas al cambio?

—No, es que, si llegas por primera vez a una mesa en la que siempre ha habido hombres y pocos cambios, es natural que propongas nuevas conversaciones. Conforme lleguen más mujeres a los rangos de decisión, se crearán nuevas formas de hacer las cosas.

Paridad

Desde que Susan Ferrier entró a KPMG Australia hace siete años, el número de mujeres en la oficina de aquel país aumentó de un 13 a un 26%. Lo consiguieron, explica, a través de plantearse el alza de mujeres en la empresa como una meta más del negocio, no como una cuota que cumplir. «Cuando el director ejecutivo es evaluado con respecto a esa meta, así como todo su equipo, todos ellos se enfocan en cumplirla». La meta era alcanzar el 20% en 2016, aunque no llegaron a tiempo en su momento, por un punto, dos años después lo han superado.