La empresa familiar aprende a innovar desde la tradición

Un estudio destaca que la capacidad de estos negocios para impulsar la I+D y la transformación digital es superior al de otro tipo de compañías

BELÉN RODRIGO

10/04/2022 a las 00:41h.

El reto de combinar la tradición y las señas de identidad propias con el espíritu innovador que exigen los tiempos no siempre es sencillo, pero las empresas familiares parecen haber encontado la fórmula para encontrar ese equilibrio. Este tipo de compañías gastan un 66% más en innovación que el resto, lo que a lo largo del tiempo se traduce en un stock de I+D acumulado superior en un 56%. Inversiones que les permiten obtener un 22% más de patentes y un 14% más de innovaciones de producto. Estas son algunas de las conclusiones del recién presentado informe «Las empresas familiares ante el reto de la innovación», elaborado por EY Empresa Familiar e IE Center for Families in Business en el que se analizan más de 2.000 compañías.

Uno de los rasgos que distingue el tejido empresarial español frente al de otros países es que el 89% de las compañías son familiares. Un entorno en el que, según se deduce del estudio, el factor familia actúa como impulsor de la innovación, ya que, a igualdad de condiciones, tamaño y estímulos, la empresa familiar innova más y mejor que la no familiar. «El factor familia es clave en la gestión de la innovación. Tienen más patentes por cada euro invertido en innovación», indica Cristina Cruz, profesora de IE University y coautora del informe.

En las empresas familiares la riqueza socioemocional se une a la riqueza financiera

Son varios los indicadores que nos pueden llevar a deducir el grado de innovación de una empresa, como son el imput y el output o la eficiencia y el retorno. A la hora de analizar este tipo de compañías, los autores del informe han optado por aislar el tamaño y el sector para así tener un resultado más realista. Casi la mitad de las empresas familiares tienen entre 10 y 49 empleados, mientras que solo el 23% de las no familiares pertenecen a esta franja. Además, las familiares tienen una mayor concentración en sectores como el textil, el de la confección o el de los productos alimenticios, al tiempo que cuentan con menor presencia en el sector químico o el de productos farmacéuticos. Teniendo en cuenta estas diferencias, el informe muestra que el factor familia es clave en la decisión de innovar.

¿Pero en qué se caracteriza la transformación digital que llevan a cabo estas empresas? «En líneas generales es parecida a la de las empresas no familiares. La transformación digital no es un proyecto más. Es un cambio de paradigma que afecta a tecnología, personas, procedimientos y a todos los grupos de interés», explica Ricard Agustín, fundador y director de Family Business Solutions, consultora especialista en continuidad de empresas familiares. Negar la necesidad de esta transformación o no quererla afrontar, puede dejar a la empresa «fuera de la partida», añade.

Casi la mitad de estas emrpesas tienen entre 10 y 49 empleados

Agustín sí cree que existe conciencia entre las empresas familiares de la necesidad de la transformación digital y «mucho más cuando están inmersas en un proceso de relevo generacional y de profesionalización». Además, han observado que con el Covid 19, «la toma de conciencia se ha incrementado, suele ser uno de los ejes de los planes estratégicos que las compañías han definido para los próximos años y se están dotando partidas presupuestarias para acelerar la transformación digital».

Esta transformación es un reto para las compañías familiares porque existe la posibilidad de externalizar muchas áreas y con pequeñas inversiones pueden ver cómo se multiplica su competitividad. No obstante, «en cierta manera las posibilidades existentes en el mercado, están democratizando el acceso a tecnologías que hace unos años solo se podían permitir las grandes compañías». Si bien evita generalizar, Agustín cree que cuando se valora lo que aporta la transformación digital «las empresas se vuelcan y los resultados suelen ser sorprendentes».

Para que esta transformación digital sea más fácil, Agustín recuerda una regla de oro: «Debe existir convencimiento y visión compartida en la propiedad, en el órgano de gobierno y en el equipo directivo, para que posteriormente baje por vasos comunicantes al resto de la organización». Una vez se produce esto, el equipo de dirección deberá compartir el proyecto de transformación digital e implementarlo de forma estructurada, como lo haría con cualquier otro objetivo estratégico de la compañía, «con la presión añadida, que no hacerlo, o hacerlo mal, puede no tener punto de retorno», matiza.

Supervivencia

En las empresas familiares «innovar es una estrategia pura de supervivencia, tengo que ser mejor para poder competir con otros. Como quiero perpetuar el legado debo hacer una apuesta por el largo plazo», explica Cristina Cruz. La visión a largo plazo se une a un capital más paciente «y todo ello explica por qué gastan más en innovar», añade. Pero el informe no solo habla de una mayor innovación sino de una mayor eficiencia. Para los autores del mismo esto se debe a que « la familia está implicada» y resaltan la habilidad que existe en estas compañías para combinar cosas que parecen opuestas: visión a largo plazo y exigencia de resultados a corto plazo; disciplina y flexibilidad; liderazgo familiar y empoderamiento de directivos y el «know how» interno y búsqueda de oportunidades externas.

Se resalta igualmente la existencia de una riqueza socioemocional que se une a la riqueza financiera. Hay un deseo de mantener el control de la empresa, de transmitir el legado familiar y se produce una fuerte identificación de la familia con el proyecto empresarial. Según Cristina Cruz, «la presencia de esta dualidad de objetivos financieros y socioemocionales implica que el gran reto de las familias empresarias consiste en aprender a innovar desde la tradición, es decir, a conservar valores y tradiciones a la vez que transformar los modelos de negocio de la empresa para competir con éxito». Y en este cambio juegan un papel relevante las nuevas generaciones.

Es el caso del Grupo Pascual donde se han incorporado como director de innovación Gabriel Torres Pascual, nieto del fundador. «La innovación es un tema cultural. Las nuevas generaciones tenemos mucho que hacer, impulsar esa transformación que se trabaja desde varios ejes y no es fácil unir innovación y proceso. La familia y los líderes de la compañía deben dejar que ocurra», resalta Torres Pascual para quien la innovación pasa por la colaboración. Para María Helena Antolín, vicepresidenta del Grupo Antolin, es fundamental que la innovación esté entrelazada entre los distintos departamentos. «Está en el ADN de la compañía y en cada trabajador», concluye.

Las reglas para enfocar la estrategia

El documento de EY Empresa Familiar e IE Center for Families in Business extrae un decálogo de recomendaciones clave para liderar la gestión de la innovación en este tipo de empresas. Destacan entre ellas, ser agente del cambio apasionándose por la innovación; diseñar su estrategia con un enfoque transversal; aprender a delegar su ejecución; impulsar el intraemprendimiento y consolidar el papel de las nuevas generaciones para que la innovación siga siendo una palanca de crecimiento por generaciones. Señalan la importancia de prestar un apoyo claro mediante ayudas e incentivos económicos y fiscales a la innovación de estas empresas que permita su crecimiento en tamaño, su internacionalización y su sostenibilidad, lo que fortalecerá su papel como elemento clave de vertebración del territorio.