Blesa, cómo derruir en 10 años lo construido en 200

Caja Madrid, fundada en el siglo XVIII, tuvo que ser convertida en Bankia tras una inyección multimillonaria

FERNANDO GONZÁLEZ URBANEJA

23/07/2017
Actualizado a las 18:09h.

A finales del siglo pasado, los últimos años noventa, Caja Madrid era una entidad financiera singular (rara avis como todas las cajas), eficiente, austera y muy rentable. Creada a principios del XVIII como Monte de Piedad para socorro de las almas por un canónigo ... aragonés list o, que ejercía de capellán de las Descalzas Reales, el padre Piquer, se convirtió en caja de ahorros un siglo más tarde (de las primeras en España), siempre bajo la protección de la Casa Real, de las autoridades municipales y de otros patrocinadores. El fundador buscó equilibrio de poder para evitar mangoneos. La obra funcionó mejor que bien y el Monte y la Caja, leales a los objetivos fundacionales, progresaron sin prisa ni pausa, con consistencia y profesionalidad. Curiosamente nadie se propuso (los que lo hicieron desistieron) crear otra caja competidora en Madrid. La instalada frente a las Descalzas en la madrileña plaza del Celenque, era mucha caja, capaz de competir por el negocio financiero de familias y empresas pequeñas y medianas con todos los grandes bancos instalados en Madrid.

La Caja tuvo sus achaques, como cualquier negocio financiero, pero salió de todos los problemas mejorada. Durante los años sesenta y setenta con un gobierno corporativo rudimentario pero razonablemente independiente pese a estar en la capital, y una dirección general fuerte, encabezada por un cajero catalán con experiencia (Mateo Ruiz Oriol), Caja Madrid, con el emblema del oso y el madroño, ocupaba puesto en el cuadro de honor de las mejores entidades financieras de Europa por rendimientos y eficiencia . No era tan grande como La Caixa de Pensiones de Cataluña, pero era mejor; no era tan grande como los grandes bancos nacionales, pero competía con ellos en prestigio y calidad. Ningún derroche, ninguna ostentación, con un Monte eficaz, aunque residual y con equipos profesionales bien capacitados para captar depósitos baratos y prestar con tino, evitando aventuras y vigilando el riesgo.

Como todas las cajas tenía problemas estructurales, que pasaban por una propiedad incierta heredera de los hábiles equilibrios del padre Piquer. Demasiado grande para gestionar su propia incertidumbre, pero con potencial para refundarse y conversar ese carácter exitoso. La ambigüedad de la propiedad propició que Ayuntamientos, diputaciones, comunidades autónomas, sindicatos, patronales, entidades civiles y religiosas asumirán por ausencia la función de propiedad para, finalmente apropiarse del invento y colocarlo al servicio de partidos y de personas poco aprensivas.

En torno a Caja Madrid se urdieron todo tipo de maniobras encabezadas por PP, PSOE, Ayuntamiento, Comunidad, sindicatos… para apropiarse de una joya como Caja Madrid y ponerla a su servicio, primero respetando a los directivos aunque adjudicándose parcelas de poder. Y finalmente, a cara descubierta, ocupando la función de propiedad y la gestión. Jaime Terceiro nombrado presidente por consenso de los partidos trató en esa época (últimos ochenta y primeros noventa) impulsar la modernización de Caja Madrid respetando su carácter. Incorporó nuevos profesionales con visión de futuro, logró que socialistas y populares respetaran la Caja y consiguió cierta protección del Banco de España, como supervisor del sistema. Al tiempo planteó la reforma del modelo para evitar su colapso. No le hicieron el menor caso,

Cuando Aznar llegó a la Presidencia el nuevo gobierno tenía hambre de poder, también en las cajas de ahorro; y los gobiernos autonómicos, con amplias facultades para representar la propiedad de las cajas, aspiraban a mangonear la gestión. En Caja Madrid Miguel Blesa entró en el consejo en el lote del PP, que carecía de votos suficientes para relevar al presidente y tomar el control. Y Blesa, que no era el candidato del PP para presidir Caja Madrid (el previsto era Alberto Recarte, con credenciales financieras), fue audaz para negociar con CCOO e Izquierda Unida, que contaban con representación minoritaria en el consejo y la asamblea general, un pacto medio público medio secreto, para dar el golpe y asumir la presidencia.

No es cierto que Aznar colocara a dedo a Blesa en la Presidencia de Caja Madrid, ni podía, ni probablemente quería. Lo cierto es que Blesa, amigo del presiente, logró los votos del PP (los suyos) y los decisivos de CCOO e IU, para lograr el control de Caja Madrid y poner punto final al carácter del Monte de Piquer. Aznar fue responsable más por omisión que por acción, pero tanto como los representantes de CCOO e IU, hoy todos extrañados por sus organizaciones y procesados y condenados por mangonear.

Miguel Blesa, sin experiencia financiera, con un pacto que le obligada a cesiones poco profesionales en favor de sus aliados de conveniencia , ocupó la presidencia y se quedó con todos los poderes, dando al traste con la filosofía del padre Piquer y de la caja madrileña mantenida durante más de dos siglos. Ni el banco de España, ni el gobierno autonómico, ni el España pusieron la menor pega. ¡Era el amigo del presidente!

Blesa llegó a la presidencia de Caja Madrid en 1997; era una caja muy sana y muy rentable. Y su primera determinación fue hacerla muy grande, además de satisfacer a sus aliados (y al resto del consejo y ejecutivos, muchos de ellos, nuevos) con más sueldos, más influencia, más tragaderas. Para crecer rápido (que es una de las condiciones que conducen al fiasco financiero) hay que perder miedo al riesgo (condición esencial del banquero profesional) y facilitar el crédito sin cautelas, y captar recursos sin atender al coste. Todo eso se hizo en la nueva Caja Madrid. Otro elemento que señala el riesgo de muerte suele ser el cambio de sede social a otra más grande y ostentosa. No hay banco que quiebre que no haya hecho un costoso cambio de sede, incluido el Popular.

Blesa se llevó la sede de Caja Madrid de la abigarrada y popular Plaza del Celenque a la elegante Plaza de Catilla, a una de las dos torres inclinadas. No satisfecho se compró (cara) una de la cuatro torres del Real Madrid, un kilómetro más al norte. Todos ellos avisos de alto riesgo. Y además, para epatar a la Caixa, practicó una política acelerada de inversiones en grandes empresas para ganar y ocupar poder: Iberia, Endesa, Telefónica… compañías que podían aportar dividendos, plusvalías (que las aportaron importantes en algunos casos) pero, sobre todo, consejos bien retribuidos y relaciones personales. Y nadie le paró, ni el Banco de España, ni el gobierno.

Blesa dejó de ser el amigo del presidente Aznar y volaba por su cuenta, con amigos interesados, con nueva pareja… mientras la rentabilidad de la Caja se deterioraba trimestre tras trimestre y las cuentas se maquillaban como es habitual en estos casos. Tan bien aparentaba el negocio personal que surgieron ambiciosos del cargo que notaron la debilidad del anterior amigo del presidente (ya expresidente), desde mediados de la primera década del XXI, Con la Comunidad y el Ayuntamiento de Madrid controlados por el PP, el puesto de Blesa se convirtió en botín para unos u otros. Ignacio González, vicepresidente de Esperanza Aguirre, buscó el puesto y otra media docena de personajes del entorno del PP también. La pelea fue tan dura que Rajoy salió de su distante serenidad e impuso a Rodrigo Rato, que hizo lo que pudo con la maltrecha caja, y lo que pudo estuvo todo mal hecho, tanto que llegó al umbral de la quiebra y, de paso, hundir el rating del Reino de España.

En el corto período de una década se destruyó el trabajo de doscientos años . El caso del banco Popular es semejante. Malos gestores, pésimo control tolerancia supervisora. El factor humano cuenta, unas veces para bien, y otras no.