Vidarte: «El Guggenheim Bilbao no es una franquicia ni una sucursal, es un museo autónomo»

-El lema elegido para este XX aniversario, «El arte lo cambia todo», es muy gráfico de lo que este museo ha conseguido: dinamizar el País Vasco.

-El museo es un ejemplo de lo cierta que es esa afirmación, de cómo una institución artística ha sido un elemento fundamental en un proceso de transformación de una ciudad, de una región... En muchos aspectos: físicos, pero también sociales. No ha sido una casualidad. Ha sido un efecto buscado, del cual estamos muy contentos.

-Hoy nadie discute el éxito del museo, pero imagino que hace 20 años no era una apuesta segura: había voces contrarias, una inversión muy fuerte... ¿Fue un proyecto de alto riesgo?

-Siempre se tuvo claro, desde su origen, que era un proyecto de cambio, disruptivo. Y todos los proyectos que suponen apostar por algo radicalmente diferente tienen un nivel de riesgo. Nada garantiza el éxito. Por otro lado, los mimbres para que el museo pudiera tener éxito sí estaban allí. Era un proyecto muy bien pensado desde el principio, tenía muy claramente definido su objetivo. Yo tenía mucha confianza en la definición de los contenidos, el papel que debía jugar la arquitectura en el funcionamiento del museo y cómo éste encajaba como un elemento coherente en un plan mucho más amplio. El museo ha jugado un papel fundamental, ha sido un catalizador en ese proceso de la transformación de Bilbao. Todo ello daba una garantía de seriedad. Luego los resultados dependían de muchos factores.

-¿No se preguntó nunca dónde me he metido? ¿No pensó que podía ser un fracaso? Al parecer, se barajaron antes otras ciudades como Madrid.

-Cuando nos acercamos a la Fundación Guggenheim en 1991 tenía claro que en su estrategia de expansión internacional quería tener una presencia en Europa. Estaba analizando dos ciudades: Venecia y Salzburgo. Y ahí entró Bilbao. Fue una apuesta para la Fundación Guggenheim, pero también para las instituciones vascas. Sabíamos que iba a generar muchas incertidumbres, rechazos... El valor principal de este proyecto es que era nuevo, que no se había hecho nadie antes. El escepticismo era la tónica general. Sabiendo que ese riesgo existía, yo personalmente siempre tuve mucha confianza en que los elementos fundamentales para que el museo pudiera tener éxito estaban ahí. No era garantía, pero daban confianza en que era una apuesta seria.

-Muchas Comunidades Autónomas españolas han intentado tener su Museo Guggenheim. Es el llamado «efecto Guggenheim». ¿Dónde radica, si la hay, la fórmula del éxito?

-Hay elementos determinantes en ese éxito. En primer lugar, tener claros los objetivos que el museo pretendía cubrir, cuál era su misión y haber sido firme y coherente sin desviarse a pesar de las presiones. Ello ha requerido un liderazgo institucional y por parte del museo que se ha mantenido a lo largo del tiempo. Además, ha tenido claramente una vocación internacional, en cuanto a su definición, su programación, su audiencia... No se trataba de hacer cosas que otros ya estaban haciendo, sino algo diferente, nuevo. En tercer lugar, el museo ha tenido un modelo de funcionamiento que garantiza su sostenibilidad. Este modelo ha logrado un equilibrio en cuanto al origen de los recursos. Aproximadamente una tercera parte de los recursos que necesitamos para funcionar provienen de subvenciones de instituciones públicas: Gobierno vasco, Diputación de Vizcaya y Ayuntamiento de Bilbao; los otros dos tercios proceden de recursos que o bien genera el propio museo o bien aporta una enorme red de apoyo social que tiene: casi 17.000 amigos, más de 120 empresas que nos apoyan de forma permanente... Y eso es fundamental, aunque no se ve, para que el museo alcance sus objetivos: un modelo de funcionamiento sostenible que genere suficientes recursos para que la programación del museo mantenga el nivel de calidad.

-El modelo Guggenheim suscita muchas críticas: la apertura de franquicias y sucursales, la falta de colección, una fórmula agresiva y comercial, demasiados fuegos de artificio... ¿Cómo rebatiría esas críticas?

-Más que rebatirlas, intentaría objetivarlas. Por mucho que sea un cliché fácil hablar de franquicias, este museo no es una franquicia. El valor fundamental de una franquicia es su repetición: que una hamburguesa de una célebre cadena sea la misma aquí o en otro lugar. Un museo-franquicia no tiene sentido, en mi opinión. La razón de ser de un museo es generar una experiencia al visitante y, por definción, deben ser diferentes en cada uno.

-¿No existe un sello que identifique a los museos Guggenheim?

-Hay una marca Guggenheim porque el museo comparte unos elementos con una red, con la Fundación Guggenheim y el Museo de Nueva York, la Colección Peggy Guggenheim de Venecia... Compartimos rasgos de identidad, proyectos, en determinadas ocasiones la colección, pero eso no quiere decir que los museos busquen ser réplicas los unos de los otros. Tampoco es una sucursal, porque en ella hay una relación de dependencia y aquí no la hay. El museo es autónomo: tiene un Patronato y una fundación con sede en Bilbao que es soberana en programación, presupuesto...

-¿No se marcan pautas desde Nueva York?

-La programación se genera fundamentalmente desde el equipo curatorial de Bilbao, pero en la gestación de esa programación se discuten los proyectos y se cuenta con la colaboración de los curators de Nueva York y Venecia. Somos conscientes de que tenemos un apellido, que es Guggenheim, y los proyectos que desarrollamos tienen que encajar en la norma de calidad y excelencia que tienen los otros museos de la red.

-¿Pesa mucho en este museo el apellido Guggenheim? Pasa en las mejores familias...

-Yo no lo he vivido como un peso, sino como un reto, como una oportunidad. Para nosotros, formar parte de una red de instituciones como es la Fundación Guggenheim nos ha permitido tener una presencia en el mundo que hubiera sido mucho más difícil sin ellos.

-La marca Guggenheim no es garantía de éxito: no ha funcionado en Berlín, parece que no saldrá adelante el proyecto en Helsinki...

-En efecto, no hay garantías. Lo que sí nos ofrece es una oportunidad de tener acceso a contenidos que hubiera sido mucho más difícil si hubiéramos trabajado desde el principio solos. Y el museo de Bilbao ha contribuido también a eso. La Fundación Guggenheim es hoy mucho más fuerte y tiene más proyección en el mundo que tenía hace 25 años. Y eso es en parte y en gran medida porque Bilbao, en su funcionamiento en estos 20 años, ha sido un éxito. Pero quien mira esto desde el punto de vista de la subordinación o la repetición no entiende bien el modelo de funcionamiento. Si analizas la programación de los últimos 10 años de los museos de Nueva York, Venecia o Bilbao, te darás cuenta de que hay puntos de conexión, pero son fundamentalmente diferentes. Cada uno tiene su propia identidad, su propia audiencia, y no tendría ningún sentido que se replicaran las programaciones.

-Pero, si quiere comprar una obra o hacer una exposición, ¿la última palabra la tiene Nueva York?

-No, la tiene el Patronato del museo de Bilbao. Es quien decide la programación. En el Patronato hay una presencia de la Fundación de Nueva York. Lo que no planteamos son cosas que pueden ir en contra de su filosofía. Sería tirar piedras contra nuestro tejado. El museo ha crecido no solo en visitantes sino también en madurez como institución. Y ha ido cogiendo cada vez más peso.

-En 2014 se renovó el acuerdo con la Fundación Guggenheim por 20 años. En dicho acuerdo se estableció el pago de un canon anual de 1,92 millones de euros. ¿En calidad de qué se estableció dicho canon?

-Hubo un primer acuerdo fundacional en 1991, ratificado en 1992, que implicó un pago de 20 millones de dólares, indefinido en el tiempo. Después hubo otro acuerdo de gestión en 1994, que es el que se renovó en 2014, y que no implica el pago de ningún canon. Lo que tenemos establecido con la Fundación Guggenheim es que los gastos que el staff de Nueva York incurre en el funcionamiento de Bilbao los pagamos nosotros.

-El hijo podría devorar al padre. Diría que que el museo de Bilbao tiene más éxito que el de Nueva York...

-Bueno, eso son cuestiones de la convivencia en la familia. Hay que saber llevarlas. Lo que está ocurriendo en Bilbao es muy positivo también para ellos.

-La colección del Guggenheim Bilbao tiene 134 obras, que costaron 110 millones de euros. Hoy están valoradas en 729 millones. ¿Callará eso las bocas de quienes en su día pusieron el grito en el cielo?

-Estoy muy contento con lo que se ha avanzado en el desarrollo de la colección en estos 20 años. Las adquisiciones se han hecho de forma muy rigurosa, con planes cuatrienales. Y es cierto, se ha revalorizado la colección, multiplicándose por siete o por ocho. Da una tranquilidad también. Lo que hace 20 años parecía disparatado, hoy parece una ganga. Hablamos de Serra, Rothko, Koons, Twombly... Hay un equipo de curators de Nueva y Bilbao que trabajan la configuración de las propuestas, que se presentan al Consejo. Desde 2009 está paralizada la compra de obras.

-¿Cuándo se descongelará la partida para adquisiciones?

-Creo que hay un manifiesto interés por parte de las instituciones por recuperar las adquisiciones. Espero que pueda ser el año que viene.

-¿A cuánto ascendía ese presupuesto para compras?

-No era una cantidad fija, ha ido variando. Pero la media está en unos 5 o 6 millones de euros. En este museo, tanto la inversión para su construcción como para crear la colección han sido cien por cien públicas. El edificio es propiedad de las tres instituciones que lo financiaron: Gobierno vasco, Diputación de Vizcaya y Ayuntamiento de Bilbao. Ellos son los dueños del edificio y lo tienen cedido a la Fundación del museo para que lo gestione. La colección se ha ido creando con las aportaciones del Gobierno vasco y la Diputación de Vizcaya. Estas instituciones tienen una sociedad que es la propietaria de las obras. Las aportaciones privadas y los recursos que el museo genera van destinados a la gestión del museo, a la programación de exposiciones... Nuestra fundación es privada con una presencia pública.

-Más de 19 millones de visitantes han pasado en estos 20 años por el museo. En 2016 hubo 1.169.404 visitantes, el segundo mejor dato de su historia, tras 1998, que tuvo 1,3 millones de visitas. En 2016 un 61,3% de los visitantes eran extranjeros. ¿Por qué atrae a más público extranjero que español?

-Lo veo como algo positivo. El museo se dirige a una audiencia internacional. Que dos de cada tres visitantes del museo sean extranjeros certifica que, 20 años después, sigue teniendo una audiencia en todo el mundo. Puede verse de manera negativa: los locales vienen poco. Pero no es así. El año pasado vinieron 150.000 visitantes del País Vasco. Es una cifra bastante considerable. Y del resto de España, más de 300.000.

-Se estan haciendo esfuerzos por que el museo se abra más a los ciudadanos. ¿Hay conciencia de cierto elitismo por parte del público?

-No. Tenemos una relación bastante cercana con los ciudadanos. El museo tiene 17.000 amigos. Pero reforzar esa relación es siempre una asignatura pendiente de los museos. Hemos intentado utilizar el paraguas de la celebración del XX aniversario para desarrollar iniciativas encaminadas a reforzar esa relación. Tienen cabida disciplinas como la danza, el teatro, la música, el cine, la gastronomía, el diseño, la moda... Está siendo una experiencia muy positiva.

-El público de los museos está envejeciendo. ¿Es preciso atraer a nuevos públicos?

-En general, es uno de los retos de todos los museos: ser capaces de seguir siendo una institución atractiva para los nuevos públicos. La audiencia de este museo es muy diversa en todos los sentidos: el origen, la edad... Y eso es muy positivo.

-¿No están demasiado masificados los museos?

-Soy de los convencidos de que el museo debe poner todos los medios para garantizar la calidad de la experiencia que supone la visita al museo. Estar en torno al millón de visitantes al año es nuestra velocidad de crucero.

-Entre las exposiciones más visitadas de la historia del museo está la de las «Celdas», de Louise Bourgeois, una muestra difícil. Una grata sorpresa...

-Aquella fue una exposición extraordinaria, muy de descubrimiento para mucha gente.

-¿Cuál es el presupuesto anual del museo? ¿Y su autofinanciación?

-El presupuesto está en torno a los 26-27 millones de euros. La autofinanciación es de un 70%. Entra dentro de nuestro modelo sostenible. Si bajáramos el pistón y nos acomodáramos en torno al 50% de autofinanciación, el resultado es que se reduciría la calidad de la programación.

-¿El proyecto de abrir otra sede en Urdaibai sigue adelante?

-Es un espacio natural protegido, a unos 30 o 40 minutos de aquí. Es un proyecto que surge hace 7 u 8 años en cuanto a las posibilidades de ampliación del museo en el futuro. Este es un museo moderno, con una arquitectura contemporánea, pero en definitiva es muy tradicional. Responde a las exigencias de los criterios de la museología de hace 25 años. Es un museo urbano, con exposiciones de obra acabada. Pensamos que dos décadas después hay nuevas formas de enlace con la realidad artística, Aspirábamos a tener un espacio que fuera la antítesis de este museo: una experiencia en contacto con la naturaleza y el proceso creativo. Eran ideas que se plamaron en un proyecto que tenía una ubicación específica en Urdaibai. El Patronato del museo decidió no seguir adelante, empezaban a verse los primeros síntomas de la crisis, y aquello quedó encima de la mesa. Y ahí está.

-¿Se llevará cabo algún día?

-No lo sé. El proyecto sigue teniendo muchos elementos de vigencia, y para nosotros sigue siendo un desiderátum . Sería un modelo pionero.

-En estos 20 años no todo han sido alegrías y éxitos. También ha habido momentos difíciles. Cinco días antes de abrir sus puertas el museo, hubo un atentado de ETA donde murió un ertzaina.

-Fue el peor momento, sin ninguna duda. Recuerdo perfectamente ese día. El objetivo del atentado era el museo.

-En 2008 Roberto Cearsolo, director de Administración y Finanzas del museo, fue destituido por un desfalco de 487.000 euros en diez años...

-Fue el propio museo quien lo descubrió y lo denunció. Pasamos un mal trago.

-Y el titanio de Gehry se oxidaba...

-Es un material que no se oxida, esa es una de sus grandes ventajas. Pero hay zonas del edificio con una curvatura invertida que no están expuestas al agua ni al viento. En ellas el polvo que se adhiere al titanio se oxida y se oscurece. Se creó una especie de espuma que soluciona el problema.

-¿Por qué cuesta tanto a los museos conseguir patrocinios privados?

-Dentro de la estructura de miembros corporativos contamos con más de 120 empresas. Hay tres patronos estratégicos del museo: Iberdrola, BBVA y BBK. La cultura es un valor social y estratégico. Habría que dar pasos proactivos para transformar el modelo: hacer que las instituciones privadas se involucren más con los proyectos culturales. La ley de Mecenazgo no es el único instrumento. Es necesaria, pero no suficiente. Es preciso un cambio de cultura.

-¿Se siente igual de apoyado por Richard Armstrong que por Thomas Krens?

-Tuve una relación muy estrecha con Krens hasta 2008 y desde entonces la tengo también con Armstrong. He tenido mucha suerte. Incluso ésta es una relación más cercana. Richard está aportando mucho a la Fundación Guggenheim. Era el perfil que necesitaba. Ha entendido perfectamente la relación con Bilbao. Lo apoya absolutamente, es muy respetuoso con este museo.

-Lleva dirigiendo el museo desde su inaguración, hace 20 años. Va camino de batir el récord de Philippe de Montebello en el Metropolitan de Nueva York. ¿Piensa en la jubilación?

-No. Estoy muy centrado en el plan estratégico de los próximos tres años.

-Además de dirigir el Museo Guggenheim de Bilbao, es director general de estrategia global de la Fundación Guggenheim. ¿Se ve dirigiendo el Museo de Abu Dabi?

-No. Tengo la responsabilidad de los proyectos internacionales de la Fundación Gugegnheim. En este momento hay un proyecto físico en desarrollo, que es el Guggenheim Abu Dabi. Todavía no tiene fecha oficial de apertura. Aún no ha empezado la construcción. Hay otros proyectos. El Ayuntamiento de Helsinki decidió no llevar adelante el suyo. Hoy está descartado.

-¿Qué tal con su nuevo vecino, Miguel Zugaza, viejo conocido?

-Él ya estuvo dirigiendo el Museo de Bellas Artes de Bilbao. Será muy positivo para ese museo y entiendo que también para nosotros. Que le vaya bien a uno le viene bien al otro.

-¿Este museo es único e irrepetible?

-Lo es. Un proyecto que propicia el cambio tiene que ser necesariamente único. Hay elementos de lo que ha ocurrido en Bilbao que son replicables. Pero se tiene que dar un conjunto de factores para que eso ocurra. Lo importante es que el museo siga manteniendo su espíritu inconformista y esa ambición de poder presentar aquí lo que en otros sitios no se puede hacer.