«El propósito no actúa como un eslogan, sino como un filtro de coherencia»

¿Qué diferencia a una empresa con propósito real de aquellas que lo utilizan como estrategia de márketing?

Una empresa que cuenta con un propósito auténtico es el resultado de una indagación interna orientada a descubrir la razón por la que fue creada y que, como expresa muy bien Alex Pallete, toda organización nace para cambiar algo para mejor. Cuando el propósito es el resultado de lo que ya se es y se logra explicitar, es lo que lo hace genuino porque conecta con las razones últimas por las que esa organización fue creada, y permite integrar y alinear de manera natural ese propósito en todas sus decisiones estratégicas, actuando no tanto como un eslogan, sino como un filtro de coherencia. Cuando el propósito es sólo una acción de marketing de cara al exterior, el riesgo de incoherencia es muy alto, lo cual es devastador de cara a las personas, no sólo como empleados sino como clientes o accionistas, en términos de compromiso, credibilidad o confianza. La diferencia la marca la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.

¿Qué impacto tiene la gestión con valores en la percepción de marca en el consumidor?

Las marcas que logran conectar con determinados valores positivos de la sociedad y son coherentes con ellos generan confianza y lealtad emocional. En un mercado saturado de productos similares, la percepción ética y la consistencia cultural influyen cada vez más en la decisión de compra y en la recomendación. El consumidor actual, sobre todo las nuevas generaciones, tiene un radar muy fino para detectar incoherencias.

¿Qué señales, a nivel interno y de cara a la sociedad, indican que la cultura de una empresa está alineada con el propósito?

Se suele decir que la cultura es aquello que hace que nos comportemos de una manera determinada cuando nadie nos ve; es la manera natural a través de la cual la organización resuelve eficazmente sus problemas cotidianos respecto a su adaptación externa (clientes, accionistas, reguladores, etc) y a su integración interna, a la manera en la que gestiona la convivencia del día a día de los miembros de la organización. Desde esta perspectiva, la cultura debe ser un facilitador del propósito de la organización, que responde a la gran pregunta de para qué sirve mi trabajo, qué sentido tiene mi trabajo. Cuando decides gestionar desde un sentido de propósito asumes un compromiso con la manera de hacer las cosas, en donde renuncias a que los fines justifican los medios, obligando a un comportamiento coherente, que es observado. Por alguna razón, en nuestra naturaleza humana contamos con unos sensores que nos permiten distinguir lo auténtico de lo impostado, lo genuino de lo falso, y su sentencia es implacable ante la incoherencia, en el ámbito sobre todo del talento. Intuyo que ya no hay espacio para el «talent o purpose washing», las personas abandonan física o emocionalmente la organización cuando perciben manipulación. Ya no hay oportunidad para el manoseo de valores.

¿Qué valores humanistas son especialmente necesarios impulsar, rescatar o promover en la actualidad en las empresas? ¿Percibe que los jóvenes que están 'aterrizando' en las compañías han perdido la visión humanista de la empresa o al contrario?

Es probable que la última pandemia, como gran crisis humanitaria, nos haya mostrado nuestra enorme vulnerabilidad, a pesar de que el enorme progreso y la tecnología nos llevase a creernos semidioses. Tomamos consciencia tanto de nuestra fragilidad como de la importancia de nuestra manera de vivir, tanto personal como profesional. Aunque la pirámide de Maslow nos sigue ayudando a comprender la jerarquía de necesidades, una vez que las higiénicas se resuelven (la retribución sigue siendo muy importante), los valores humanistas han cobrado mayor importancia que en el pasado. Valores como el respeto a la dignidad de la persona, en todas sus facetas; los valores de justicia, equidad y diversidad; el valor del cuidado mutuo. Muchos de estos valores atienden a la vulnerabilidad humana y a la especial preocupación actual por la salud mental.

¿Cómo puede ayudar una cultura humanista a mejorar los resultados de la empresa?

Claramente en su impacto positivo en la gestión de su talento, en una doble vía. Por un lado, y en un contexto de volatilidad y escasez estructural de talento, permite conectar mejor con las expectativas del mejor talento, mejorando su capacidad de atracción y fidelización (sin tener que competir en el terreno del salario), logrando que permanezca más tiempo en la organización. Y por otro lado, una cultura humanista puede influir de manera positiva en el grado de compromiso o identificación emocional del profesional con su compañía. Está demostrado que un profesional motivado y comprometido consigue mejores resultados. Con lo cual si se acepta que un buen profesional consigue buenos resultados, el impacto de la cultura humanista en los resultados es claro, y esto sólo es posible desde un liderazgo humanista auténtico.

¿El empleo de la IA nos aboca a la deshumanización de la empresa? De ser así, ¿qué pasos hay que dar para evitarlo?

Paradójicamente, la incorporación de la IA exigirá el potenciamiento de las capacidades más genuinamente humanas que la IA no es capaz de resolver, tales como el pensamiento creativo y crítico, así como las habilidades de relación personal, como los cuidados, comunicación o gestión de personas. Esto exigirá un especial esfuerzo de aprendizaje, tanto para las personas como para las organizaciones. Por otra parte, en el horizonte surge el concepto de la inteligencia artificial aumentada (IA+), cuya finalidad es humanizar el enorme potencial de la aplicación de la tecnología en los procesos de gestión de personas, actuando como un refuerzo de la acción y relación humana en la gestión de personas, de manera que se mejore tanto la eficacia de los procesos como la experiencia y presencia humana en aquellos procesos que necesitan interacción persona-persona, evitando, por ejemplo, algunos casos que hemos visto recientemente, en los que se ha automatizado una parte de procesos de despido a través de herramientas de IA, o la gestión de entrevistas de selección con robots de IA, provocando un rechazo importante por parte de muchos candidatos a ser entrevistados. La pregunta clave ya no será «qué podemos hacer» -o automatizar- sino «qué debemos hacer», entrando de lleno en la dimensión ética o humanista de la tecnología aplicada a la gestión. Aquí es en dónde aparece de nuevo en escena el liderazgo humanista, que desde su inteligencia ejecutiva, sabe pensar para decidir bien como aplicar la tecnología al servicio de la persona.

Usted apunta que el talento senior es un eje clave. ¿Qué puede aportar la colaboración intergeneracional a una organización?

Creo que la gestión del cambio demográfico es ya un factor de sostenibilidad social, económica y empresarial. La caída de la natalidad, una mayor longevidad saludable y la escasez estructural de talento, necesita que revisemos profundamente nuestro significado sobre la edad que ha estructurado nuestras etapas vitales en los últimos 100 años. Por ejemplo, ¿a qué edad se convierte una persona en talento senior? En esta nueva era caracterizada por la inteligencia artificial vamos a necesitar aprovechar, todavía más, la diversidad de nuestras distintas inteligencias humanas, representando la diversidad generacional, entendida como diversidad cognitiva, una ventaja competitiva como respuesta tanto para la escasez de talento como para una gestión inteligente en la convivencia de los dos tipos de inteligencia, la artificial ampliada (IA+) al lado de la humana.

¿Ha percibido beneficios cuando se produce esta colaboración (jóvenes+seniors)? ¿Fortalece el propósito de una organización?

Ya sabemos que nuestro cerebro va evolucionando a lo largo de nuestra existencia, surgiendo nuevas capacidades y debilitándose en otras, lo cual da sentido a la formación de equipos intergeneracionales, por aportar cada una de las generaciones fortalezas tan distintas como complementarias. Es muy posible que estemos ante la enorme oportunidad de crear una nueva tipología de equipos intergeneracionales de alto rendimiento. A partir de aquí, podemos encontrar otros beneficios adicionales, tales como transferencia de conocimiento bidireccional, equipos más creativos y resilientes, estrechamiento de la «brecha cultural» interna, sentido compartido de proyecto, lo cual refuerza la identidad y el propósito organizacional.

Usted impulsa el concepto de «trabajabilidad» frente a empleabilidad: ¿Cómo refuerza esto la perspectiva humanista en las empresas?

El concepto de «trabajabilidad» surge como consecuencia de la creciente tendencia de superación del empleo tradicional, por el que una organización ofrece un empleo a un trabajador, por nuevos modelos de trabajo no convencionales en los que profesionales independientes trabajan sin dependencia laboral y a través de diversas fórmulas y canales: plataformas digitales, por proyectos, «freeworkers», emprendimiento, etc, representando ya casi un 50% en USA y un 15% en la UE. Tras varias décadas, creemos que el concepto de «trabajabilidad» es un avance evolutivo respecto a la «empleabilidad», que incluyendo también a esta, se abre a otras maneras de ganarse la vida que no pase necesariamente porque un tercero te ofrezca un empleo. Intuimos que cada vez habrá menos empleo pero más trabajo, lo cual implica que las organizaciones y los ordenamientos jurídicos deberán comenzar a reconocer y aprender a gestionar ecosistemas de talento abiertos, en los que empleados tradicionales convivan laboralmente con distintas tipologías de profesionales independientes, que han elegido trabajar de esta manera como primera opción. Esto supone aprender a gestionar un talento no sometido a la disciplina tradicional, más libre, y que necesita un tipo de relación que permita mantener alto su compromiso con el proyecto.