«La misión de las Naciones Unidas estaba a la deriva»
Actualizado Domingo, 22-02-09 a las 20:25
Nacido en Santoña en 1948, el general Vicente Díaz de Villegas es un militar sin pelos en la lengua al que le gusta, como le enseñó su padre, militar también, “coger al toro por los cuernos y con la verdad por delante”. Comandante en jefe de la Misión de las Naciones Unidas para la República Democrática del Congo (MONUC), con 17.000 hombres a sus órdenes, presentó su renuncia en Bruselas ante Alan Doss, representante especial del secretario general, 24 horas antes de la ofensiva desatada en la región de Kivu por el general rebelde Laurent Nkunda, “que había lanzado varios avisos de que quería negociar, pero no reconocía a la MONUC.

El señor Doss venía de permiso. Es de suponer que sus informaciones, como las mías, eran nulas. Esto significa falta de información y que yo no me fui en plena ofensiva, que fue lo que declaró el representante especial”. Díaz de Villegas renunció por considerar que “la misión de la ONU estaba a la deriva” y porque no contaba ni con el mandato ni con los medios para cumplir su principal encomienda, “la de proteger a la población civil”. Por eso, como señaló con toda franqueza en el informe que presentó ante la ONU en Nueva York: “No tenía otra opción que dimitir. Era mi deber”.
—¿Por qué renunció al mando de las tropas de la Monuc?
—Por muchas razones, porque yo tenía que dar explicaciones a todo el mundo, y en ocasiones no es lo más apropiado. Se pierde además la seguridad de la discreción. Yo tenía que sentarme en una mesa y oír cosas y sugerencias insistentes sobre el tipo de operaciones tácticas por parte de legos. Debíamos, según manifestó alguno, que se metía donde no le llamaban, hacer una operación de cerco y batida (“cordon and search”), que viene en una resolución… Pero también había grandes carencias de inteligencia. En Naciones Unidas alguien está intentando inventar la rueda, y no funciona... Son piezas que no encajan. Un plan de inteligencia sitúa los diferentes enclaves donde se van a producir acontecimientos, los sensores tienen que estar ahí para anticiparte. Quieres que ese sistema te avise con tiempo. Pero era como hablarles en chino. Sus decisiones ya estaban tomadas sin necesidad de asesoramiento militar. Luego estuve visitando las unidades. No disponían de las capacidades. Y además se había hecho un despliegue muy amplio, tan amplio que no habían dejado ni siquiera una fuerza de reacción. Yo no tenía una fuerza operativa, todo estaba desplegado.

En un país como el Congo, que es como toda Europa Occidental... Añádase a esto una gran presión para que yo operara, para que exigiera, para que empujara a Nkunda. Hubo un mal acuerdo mal gestionado por el liderazgo de MONUC. Se precipitó en eso el señor Doss, pues su incapacidad negociadora en política de alto nivel le llevaba al “micromanagement”. Se habían producido operaciones en las que el Ejército congoleño, sin encomendarse a Dios ni al diablo, sin contar con la MONUC, hacía fuego al lado de bases nuestras que estaban también protegiendo a gente y las réplicas de Nkunda –que además eran muy efectivas- caían sobre nuestras bases, porque estos tíos disparaban y se iban causando bajas civiles y de la MONUC. El jefe del Ejército congoleño en ese momento era un hombre de mucho sentido común, que sabía lo que se hacía, el general Dieudonné Kayembe. Sin embargo, a Kayembe lo tenían “baypaseado” completamente el ministro de Defensa y el de Estado, por no hablar de coroneles haciendo operaciones por su cuenta. MONUC se había comprometido completamente. Es lo que yo intenté parar a toda costa. Aquello iba a un desenlace catastrófico tanto si actuaba como si no. Y yo sería el responsable. Intenté que todo quedara en agua de borrajas, volver a empezar de cero. Yo creía que las fuerzas de allí tenían unas capacidades, y que poco a poco, al tran tran, sin necesidad de más gente, se podían mejorar las capacidades, que eso se podía hacer, y luego, con operaciones de contraguerrillas -que de eso sí sé-… actuar.
«La misión de las Naciones Unidas estaba a la deriva»


Cuando estuve en Nueva York presentado mi informe yo les pregunté por qué habían puesto en una resolución lo de “cordon and search”, y se me quedaron mirando. ¿Por qué no han puesto otro tipo de táctica, como “hammer and anvil”? ¿Por qué no han puesto “double cordon”…? Porque son diferentes tácticas y eso no puede venir en un documento de carácter político-estratégico como es una resolución. La misión estaba mal diseñada y el mandato no la cubría. Era una misión a la deriva. No teníamos el mandato adecuado. La ONU no puede ir por ahí dando mandobles. Sí proteger a la población, pero no puedes emprender acciones ofensivas preparatorias. Eso es lo que se ha criticado en algunos ámbitos. La ofensiva de carácter preventivo no vale. Nkunda era la obsesión, pero estaban también las Fuerzas Armadas Congoleñas, que no respetaban a la población civil, además del LRA (Ejército de Resistencia del Señor, guerrilla ugandesa) que eran peores, y el FDLR (Fuerzas Democráticas para la Liberación de Ruanda, hutus ruandeses), que son los que tienen esclavizada a la gente en las minas, porque ahí se explota mineral y de ese mineral sale algún dinero. No era una sola cuestión. Nkunda demostró tácticamente una capacidad mucho mayor que la del Ejército congoleño, y por eso les sugerí que estuvieran durante dos años sin iniciar operaciones (es decir, a la defensiva), hasta que se reformara y tuvieran mejores capacidades, pues en cada ofensiva que lanzaban tenían muchas más bajas que las fuerzas de Nkunda. Además, el Congo es un archipiélago, que aunque es de tierra no está comunicado. Son 2.340.000 kilómetros cuadrados, comparado con Kosovo… En la región de Katanga hay un batallón, y es tan grande como Francia.

—¿Cómo complica la tarea el hecho de que haya militares de ejércitos con tradiciones distintas, mandos de culturas distintas, por ejemplo de India y Pakistán, operando juntos?
—Cualquier operación multinacional es más complicada que una nacional, por eso en toda operación de este tipo se necesita un estado mayor muy completo, y el de Kinshasa no era muy completo. Faltaba gente. Con esto de las Naciones Unidas es como Benetton, hay que poner gente de todos los colores, países… y lo que hacen falta son capacidades y personal con experiencia. Una parte estaba en Kinshasa, otra en Goma. Estaba partido en dos. Las mentalidades son diferentes. Todos los países pueden operar bien, pero cuando uno manda sus propias tropas cada uno cuida de su gente. Eso es así desde la prehistoria, a los que van contigo tú los cuidas.
—¿Es justa la acusación que se ha hecho a la MONUC de que estaba más preocupada de protegerse a sí misma que a la población?
—Yo creo que no. Yo he visto a la gente desplegada en unos sitios y en unas condiciones que no he visto ni en Bosnia-Herzegovina ni en Kosovo, con malaria, y gente aislada, malas comunicaciones, enfermedades… Yo creo que no es cierta esa acusación. De los 17.000 hombres de la fuerza no todos están desplegados en el terreno. Yo empecé a pedir cosas al llegar allí que eran el abc de la cuestión militar, como municiones, visión nocturna , protección de destacamentos aislados… Si es que pretendes lanzar ofensivas, y en un territorio que no controlas y contra una guerrilla que se mueve con civiles. Compárense los 2.340.000 kilómetros cuadrados del Congo, con 17.000 soldados y policías, frente a los 10.000 kilómetros cuadrados de Kosovo con 40.000 hombres y apoyo aéreo, por no hablar de la escala de dificultades logísticas en Europa y los Grandes Lagos.
—¿En qué medida la intervención conjunta de Ruanda y Congo en territorio congoleño y la detención de Nkunda han alterado por completo el escenario?
«La misión de las Naciones Unidas estaba a la deriva»
—Han hecho lo que se tenía que haber hecho hace tiempo: una gran presión diplomática para llegar a un acuerdo. Eso ha sido un paso gigantesco. Yo dije que la solución no era militar, y después mandaron a un enviado especial [el ex presidentes nigeriano Olusegun Obasanjo]. Los hechos me han acabado por dar la razón a pesar de la opinión del representante especial del secretario general, el señor Doss, presionando para la acción armada, pero sin medios... Ahora ellos son los que tienen que rectificar. Las organizaciones militares tienen que estar mandadas por militares, incluidos los planes operativos. Debe haber dos pilares, uno militar y uno civil, si hay discrepancia que sea Nueva York el que decida. Lo de Nkunda creo que ha sido un acierto. Y es la manera de trabajar. Yo creo que tienen que entenderse, es la clave. Ahí había que evitar una serie de piques y malentendidos entre los presidentes, entre el ruandés Paul Kagame y el congoleño Laurent Kabila, por ejemplo.
Zapatero a tus zapatos
—¿Qué lecciones no ha sacado la ONU de misiones como la de Unprofor en Bosnia y la de Somalia?
—La lección que no ha sacado es la de zapatero a tus zapatos. La responsabilidad de lo militar ha de ser de los militares. Por ejemplo, todo el planeamiento lo supervisa, opinando, la parte civil, y cuando presenté mi primer informe me dijeron que yo no estaba preparado para escuchar a todo el mundo, lo que no es cierto dada mi experiencia en misiones de paz. Sin embargo después de la ronda de opiniones, supervisiones y presiones, las reglas de enfrentamiento convierten al comandante responsable. En otras misiones, como la de Bosnia, había que preguntarle al responsable civil si se podía usar la fuerza. En Congo ya no, pero aquí yo era como un torero a la salida del toril, atado de pies y manos, y al que le dicen que cuando salga el toro le indique con los ojos que se vaya para un lado o para el otro, mientras que los peones van a estar todos situados en este lado. Tener la responsabilidad, pero no la autoridad, te ata de pies y manos. Yo creo que la lección que hay que sacar es que el mando militar ha de estar en manos de militares. Y si el conflicto es asimétrico, de guerrillas, ha de contar con gente preparada para ello.
—¿Qué precio ha pagado por su decisión?
—El precio lo ha pagado aquella hermana religiosa que perdió las piernas. Pero es cierto que la decisión no fue fácil. Hice un análisis total. Yo creí que no cumplía la misión que me habían encomendado, que era la de proteger a la población civil. La misión había derivado. Las primeras bajas serían de la población, como se ha estaba viendo. Segundas bajas, los soldados. Y eran mis soldados. Daba igual los colores o los países, eran mis soldados. Y es gente que está dispuesta a sacrificarse, pero no hay que sacrificarlos por nada. Y que estuviera al frente un mando español, hubiera sido para España totalmente negativo. Eso no hubiera traído nada bueno para nuestro país. Yo hubiera ascendido, pero eso no era lo importante. Y para Naciones Unidas tampoco hubiera sido bueno, porque, como les dije, la ONU había perdido la imparcialidad, que no es lo mismo que ser neutral. Ese es un conflicto interno, de acuerdo, pero yo he venido a proteger a la población, no a tomar partido. Y había más guerrilleros entre todos los grupos que combatían entre sí que fuerzas de las Naciones Unidas.
—Que es lo que pasó en Somalia, en gran medida.

—Claro… Mi precio es que yo sabía que iban a tomárselo mal aquí, en España, sobre todo algunos. Pero no el JEME [jefe del Estado Mayor del Ejército], que sufrió a un civil en Irak, al Paul Bremer aquel. El JEME lo entendió perfectamente. Técnicamente aquello no era factible ni realizable.

—¿Por qué se hizo militar?

—Tuvo una influencia muy grande mi padre, que se hizo militar a raíz de la guerra civil. Era químico, titulado por la universidad de Zaragoza, y a raíz de la guerra se fue de soldado y demás. Muy joven, con 20 años. A todos los niños y a algunos adultos le gusta mucho lo de los soldados. Y a mí también. Con los años te vas dando cuenta del servicio. Con la jura de bandera te comprometes, y cada año que pasa aprecias más a los soldados que tienes. Lujo que tiene España, del soldado raso al general, para mí todos son todos soldados. He conocido a soldados de quinta o de la mili y a los actuales y todos tienen una calidad humana increíble.- ¿Quién es Díaz de Villegas?
—¿Cuáles han sido los hitos de su carrera?

—El curso de Operaciones Especiales me marcó mucho. Después de haber salido de las Academias me hizo ser un hombre mucho más operativo. Aunque nuestro curso duraba un año era uno de los mejores del mundo. He estado en la Legión, con un espíritu que marca, son los Tercios de Flandes, y estuve en el Sáhara, hay que estar en el desierto…. La experiencia del Sáhara es inolvidable, apreciaba a sus gentes. Acabé recalando en montaña, que es una escuela de mando. Hoy en día el combate asimétrico es un concepto que se maneja en la montaña. Allí es vivir, moverse y combatir. La montaña es en sí un enemigo, hay que adaptarse al medio. Me he creído lo que hacía. Fui también profesor y el fin para mí como profesor no era que el alumno tuviera un diploma sino que fuera operativo, pues a pesar de que seamos un país pacífico podíamos ser llamados a operar. Si hace quince años nos hubieran dicho que íbamos a estar en Afganistán a ese mando le hubieran ingresado en el psiquiátrico de Ciempozuelos. He estado en también en el Estado Mayor del Ejército y en París como agregado adjunto, y viví la caída del muro de Berlín y la primera guerra de Irak. Europa estaba ciega, pero los americanos controlaban perfectamente los tiempos.

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Los franceses aprendieron muchas lecciones de la forma de actuar de los americanos, que le anunciaron a Mitterrand cuando iban a atacar casi con horas. De los franceses, según decía George Bush padre a su hijo: fíate de lo que hagan, no de lo que digan, pues inicialmente Mitterand fue reticente y acabó interviniendo con fuerzas. En mi opinión personal, una de las causas de que la segunda guerra de Irak no se parara antes de iniciarse fue la posición francesa de Jacques Chirac, que acabó arrastrando a Alemania y a Rusia. Igual Sadam Husein no estaría hoy muerto, pues si Sadam no hubiera apreciado un hueco o debilidad entre países aliados hubiera permitido inspecciones y el cumplimiento de todas las resoluciones de la ONU. En fin, volví a Jaca y al Estado Mayor de la Defensa, demasiado lejos del terreno. Porque me gusta más estar en el terreno, en el campo, en operaciones especiales, en la montaña, en la Legión, que en las oficinas. Estuve desplegado en Alemania en seguimiento de Unprofor, la misión en Bosnia, cuando se ensayó la entrada de la OTAN con el ARRC en sustitución de Unprofor. Estuve desplegado seis meses en Sarajevo y escribí la primera doctrina de “force protection” de la OTAN. Yo creo en las personas, no en los estereotipos nacionales. El tema de proteger la fuerza siempre ha sido preocupación de los líderes, los militares más, pero ahora está más presente.

Fui también coronel jefe de la sección de preparación y adiestramiento del Ejército de Tierra. Fui a mandar el cuarto tercio a Ronda, y con ella a mandar la primera misión en Kosovo, con la Legión, y era el segundo jefe de la brigada multinacional oeste. Fue una experiencia muy interesante. Vimos lo que hacía el UCK, vimos muchos asesinatos. Kosovo tiene unos 10.000 kilómetros cuadrados, como Asturias, y éramos 40.000 más aviación, y con una logística que no es comparable con la misión en Congo. El problema de liderazgo a nivel mundial es muy grave, no sólo el militar. Quizá Naciones Unidas podría crear una escuela de liderazgo, porque hay una carencia absoluta de líderes. Volví a Bosnia, de general adjunto de Relaciones Exteriores, tratando con los líderes políticos militares y religiosos de las tres entidades de Bosnia-Herzegovina. Fui a mandar la BRILAT. Iba a ir a Irak, pero no fui, y me mandaron a Tampa, a Florida, al Mando Central. Aunque me faltó mi brigada fue muy interesante, porque España tenía un general y dos equipos para llevar las operaciones de Irak, Afganistán y el Cuerno de África, y en las dos coaliciones había involucrados 17 países musulmanes. No todo es blanco o negro. De allí ascendí y fui a Melilla, donde estuve dos años y pico. Entré a competir con un surafricano y un indio para el mando de la fuerza en Congo y me seleccionaron a mí.
—¿Qué les diría a quienes confunden el Ejército con una ONG?
—Que no saben absolutamente nada del Ejército. Confundirlo es no se querer saber qué es el Ejército. Si no hubiera ejércitos las ONG no podrían intervenir. El Ejército tiene la capacidad inicial para entrar y la de enfrentarse a los malos. El mal existe y el que diga otra cosa es que es tonto. Lo mismo que existe el frío y existe el calor y la gravedad. Son hechos constatados. Inicialmente tenemos una organización que ya está hecha y tenemos una capacidad logística, además de la de combate. Tenemos una capacidad de inteligencia, de observar, ver y prever. Y además no tenemos intereses. Y las ONG se crearon precisamente como instituciones no gubernamentales para actuar al margen de los gobiernos, pero en ocasiones han tenido intereses, no todo es trigo limpio, desgraciadamente para los que sí lo son, que es la mayoría. Detrás de la ONG Madre Teresa en Kosovo estaba el UCK, y eso no les gustaba nada a las auténticas monjas de la Madre Teresa de Calcuta. Las verdaderas ONG del Congo son los misioneros y las misioneras, que llevan allí muchos años. Y esos sí que son soldados valientes, porque han visto y aguantado de todo.
«La misión de las Naciones Unidas estaba a la deriva»
—¿Cómo ha cambiado el Ejército desde el 23-F a hoy?
—Yo creo que los valores no han cambiado. Dentro del Ejército hay tendencias, cada arma tira. Los hilos colorados no pueden ser mejores que los amarillos porque se rompe la trama. La Academia General Militar es una comprensión de todos los elementos y las armas. Lo que ocurre es que de entonces ahora el Ejército se ha hecho profesional y eso es clave, desde el punto de vista de la tropa, que no de los mandos que ya lo eran. Y luego está la percepción de la sociedad, que ha cambiado mucho. Porque ha visto al Ejército actuando y le han dicho desde fuera –porque esto tienen que decírtelo desde fuera-: usted tiene unos magníficos tíos. Son los mejores. España lleva mucho tiempo trabajando fuera y no ha tenido ninguno de los follones en que se han visto involucrados países amigos, aliados, superdesarrollados, que han tenido muchos problemas, no hace falta citar a ninguno. Y nosotros tenemos ese orgullo sano de poder decir que no hemos pasado por ahí, quizá porque nuestra preparación y porque todavía tenemos unos valores, una herencia de valores que no nos hemos cepillado. Luego la tecnología va variando, pero eso no es lo más importante. Lo más importante son los valores, el amor a España y que a veces te sigue doliendo. Eso sigue existiendo.
—¿Por qué no se ha desarrollado el brazo militar de la ONU, que debía encargarse de las operaciones de paz, una fuerza de paz permanente?
—No lo sé, pero puede que porque Europa tras aquella Sociedad de Naciones, al término de la II Guerra Mundial y en seno de la ONU se forjan dos bloques, se desarrolla el Pacto de Varsovia por un lado y la OTAN por otro, con una descolonización a toda velocidad, que en muchos casos se hizo de forma demasiado apresurada, y cuando un pájaro sale del nido demasiado pronto se pega un batacazo.
—¿Se puede decir que es uno de los talones de Aquiles de muchas operaciones de paz, la falta de una estructura de mando militar permanente?
—Lo que yo he dicho ahora en el informe que he presentado ante las Naciones Unidas en Nueva York es que la parte militar la tiene que mandar un militar sin ningún tipo de injerencia. Eso está ya superdemostrado. Y cuando no funcionó Unprofor sí funcionó con la OTAN. Y ahora en el Congo debería haber sido lo mismo. Y luego, además, dentro de la organización –y esa no es una conclusión que yo haya sacado personalmente, sino a partir de experiencias de compañeros que me han transmitido- hay antimilitaristas. Me dicen que ahí hay una especie de mala conciencia. La ONU es necesaria, pero la parte militar la tiene que subcontratar, la tiene que externalizar a estructuras coaliciones alianzas o países creíbles, ahora que está tan de moda el término.
—¿Le parece lógico que lo tenga que externalizar?
—Sí, porque no tiene capacidad y nadie se la va a dar, y menos los cinco grandes, que controlan el Consejo de Seguridad. Rusia, China, Estados Unidos, Reino Unido y Francia tendrían que predicar con el ejemplo y decir: Aquí ponemos cada uno una división. para lo que quieran.¿Quién manda? Lo importante es quién manda.
—¿Quién es el general Díaz de Villegas?
—Yo soy un eslabón, por lo menos en la cadena familiar. Yo admiro a mi padre y admiro a mis hijos, y admiro a mi mujer. En la parte militar admiro a mis jefes, y a mis soldados. Soy cristiano, y soy muy directo, creo, con una forma de hablar que a veces puede parecer impertinente. Hago lo que decía mi padre: al toro por los cuernos y con la verdad por delante. He procurado siempre ser franco, hablar con franqueza. Dijo Adolfo Suárez que esa es un cualidad de los militares He tomado a veces decisiones en contra de mis intereses personales porque pensaba que había un interés superior. Creo en Dios, que me parece lo más importante en la vida. Y creo en lo que decía Simone Weil, que la vida es la fase experimental de nuestra suerte decisiva.

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