Feedback. Con esta palabra se designa a los encuentros que sirven para reforzar o corregir los comportamientos de los empleados. Dado su carácter cordial y amistoso, el profesional no debería salir hundido de este tipo de reunión
Domingo, 22-02-09
Escuchar críticas del trabajo de uno no suele ser plato de gusto; pero hay algo peor: sospechar que el esfuerzo invertido en los quehaceres diarios cae en saco roto, que pasa inadvertido, porque nunca se recibe ningún tipo de comentario sobre el desempeño profesional. «El trabajador necesita puntos de referencia y saber cuándo lo hace bien, mal o sus resultados son muy mediocres. Si no, al cabo de un año se puede encontrar, para su sorpresa, con una carta de despido que tal vez hubiera podido evitar de haber enmendado su comportamiento». No hace falta llegar al extremo descrito por Lucía Langa, profesora de Dirección de Personas de la escuela de negocios EADA, para que una persona se sienta sola y desmotivada si no recibe «feedback» de su jefe.
Y aunque este vocablo inglés -que se suele traducir como «retroalimentación»- campa a sus anchas en oficinas y despachos, en realidad se lleva poco a la práctica. «Pero es un elemento interesantísimo, porque da una noción del impacto que tienen las competencias de un profesional en los demás», apunta Andrés Martín, consultor director de Tea-Cegos. «No sustituye ningún encuentro formal entre jefe y colaborador -una evaluación de rendimiento, el seguimiento de un proyecto, una tormenta de ideas-. Se trata de un encuentro periódico o puntual porque se ha detectado un comportamiento positivo que debe ser reforzado, o bien uno negativo que ha de ser corregido», añade Lucía Langa, que además insiste en que siempre se discute sobre comportamientos, no sobre personas. «No se trata de poner en entredicho la personalidad, la forma de ser de cada colaborador, porque eso no es cuestionable».
Sinceridad y honestidad
Además de ésta, el «feedback» ha de cumplir otras reglas: ser descriptivo y no evaluativo; centrarse en puntos concretos de mejora y no en el desempeño general del profesional en cuestión, y desarrollarse en un clima de cordialidad. «Tiene que haber máxima sinceridad y honestidad por parte de quien lo da, y una actitud abierta y colaboradora por parte de quien lo recibe, porque, dado el caso, tiene que estar dispuesto a cambiar», explica Langa, que advierte de que la iniciativa del encuentro puede partir tanto del superior como del empleado. «Incluso un jefe maduro puede solicitar «feedback» sobre sus actuaciones a su equipo».
Y después, una vez concluido este encuentro, ¿cuál es el siguiente paso que tenemos que dar? Andrés Martín cuenta que ha de organizarse un plan de acción cuyos resultados se comentarán en un «feedback» posterior. «Además, hay que transmitir la confianza de que la próxima vez lo hará bien. El colaborador no puede salir hundido del despacho del jefe», sostiene Lucía Langa.
Una visión desde los cuatro puntos cardinales del organigrama
«En el centro se sitúa la persona que recibe el «feedback». Su jefe se coloca al norte; las personas de su equipo, al sur, y al este y al oeste se encuentran las personas de su mismo nivel y responsabilidad con las que el empleado se relaciona habitualmente. Cada uno de ellos le da información de cómo le percibe, y el ejercicio acaba siempre de forma muy positiva». Andrés Martín, de la consultora de selección y formación Tea-Cegos, resume de esta forma el planteamiento del curso «Cómo implantar un feedback de 360º», que tiene una duración de tres días y aporta una visión del trabajador desde los cuatro puntos cardinales. En la actualidad, Martín dirige dos proyectos de «feedback» en empresas.

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