La trampa del ladrillo arruina 91 años de un modelo único de banca

El Popular nació en 1926 como Banco Popular de los Previsores del Porvenir, y en 1947 cambió esa primera denominación por la actual, Banco Popular Español. Fue entonces, a partir de los años 50 y sobre todo de los 60, en especial bajo la presidencia de Luis Valls Taberner –estuvo en el cargo de 1972 a 2004– con el apoyo del Opus Dei, cuando el Popular se convirtió en un referente no solo nacional de cómo hacer banca. Muy focalizado en el cliente y especializado en pymes, con un saber hacer que todos sus competidores elogian , uno de los principios por los que se guió el Popular en esas décadas fue la austeridad y la prudencia.

A diferencia de Banco Santander y BBVA, que crecían en España y hacían las Américas a golpe de talonario, e l Popular resistió la tentación a coste de descolgarse del grupo de los grandes : mejor mediano, pero más rentable. Su gran fortaleza siempre ha sido la clientela fiel y conservadora, lo que la hacía muy rentable. En los años de bonanza que comenzaron a finales de los 90, y con Valls al frente, también se resistió a entrar en el negocio del ladrillo, como estaban haciendo sus competidores y las cajas de ahorros.

La tentación era muy fuerte dados los grandes beneficios que la actividad inmobiliaria reportaba al resto del sector financiero, y a partir de 2006, tras la salida de Valls y con Ángel Ron en la presidencia, el Popular cambió de rumbo . Sin abandonar su negocio de pymes, en el que atesora una cuota de mercado del 13% y es aún el más rentable del mapa bancario español, la entidad se metió de lleno en el ladrillo.

Pero lo hizo tarde, en torno a 2007, casi en el pico de la burbuja, y por tanto mal, a unos precios elevadísimos. Prueba de ello es que ese ladrillo ha asfixiado al sexto grupo financiero del país: acumula más de 36.800 millones en activos inmobiliarios problemáticos , casi una cuarta parte de su balance, con la cobertura más baja del sector. Por si fuese poco el Popular decidió en 2011 absorber el Pastor por 1.300 millones, un banco con aires de caja, pues su balance estaba también repleto de créditos morosos y pisos, para no perder la estela de sus grandes competidores, sobre todo el Sabadell.

Lo digirió sin ayudas públicas, quizá por aparentar fortaleza. En ese intento por esquivar el estigma de banco apuntalado por el contribuyente también rechazó acudir al banco malo público para aparcar sus activos tóxicos, pese a que las autoridades se lo sugirieron, prueba de que ya entonces estas conocían sus debilidades. Más aún, financió la constitución de la Sareb junto al resto de grandes bancos.

Desde entonces todo lo que ha hecho el Popular ha sido para tratar de tomar aire e ir remendando ese lastre . En seis años hizo tres ampliaciones de capital, todas ellas insuficientes. Mientras todo el sector iba acelerando la evacuación de sus activos problemáticos porque los había provisionado lo suficiente, el Popular, para no reconocer abultadas pérdidas, escatimó en esas dotaciones y lo confió todo a unas previsiones macroeconómicas y del sector inmobilario que resultaron demasiado optimistas, de forma que al final se ha quedado sin tiempo para digerir el problema por sí mismo.