«Ryanair no volverá atrás en su trato al cliente, no volverá a ser lo que era»

Entrevista con Kenny Jacobs, director de marketing de Ryanair

Kenny Jacobs, tras la entrevista con ABC IGNACIO GIL

19/09/2017
Actualizado a las 03:34h.

Kenny Jacobs (Cork, Irlanda, 1973) ha sido el principal artífice del lavado de cara de Ryanair, líder de Europa, en los últimos dos años . El director de marketing y número dos «de facto» de la compañía aterrizó en 2014, un momento de suma debilidad para la irlandesa, que se había despeñado en varias ocasiones en Bolsa tras modificar a la baja sus previsiones de beneficio. Incluso, el siempre vehemente y polémico presidente la compañía, Michael O’Leary, reconoció entonces haber sido «demasiado estricto con los pasajeros» . La reducción de las penalizaciones por no imprimir la tarjeta de embarque, la posibilidad de incluir equipaje de mano junto a la maleta principal en cabina y la asignación de asientos cambiaron la estética de la aerolínea que se definía a sí misma como «ultra low cost». La semana pasada anunció un cambio en su política de equipajes, por el que pedirá cinco euros por transportar las maletas en cabina (esta estrevista se realizó la semana pasada, antes de que la compañía anunciara la cancelación de entre 40 y 50 vuelos al día hasta finales de octubre por cuestiones operativas).

-¿Por qué la necesidad de modificar ahora su política de equipajes?

-Hemos visto que en el último año la situación de los equipajes ha ido a peor, sobre todo por el impacto en los retrasos. El hecho de tener que trasladar maletas desde cabina a bodega, después de que los viajeros comenzaran el embarque, generaba demoras. Creemos que nuestra nueva política es justa. Hemos recortado el precio del equipaje facturado , ya que preferimos que haya más maletas en bodega. Aquellos viajeros que no cuenten con embarque prioritario podrán depositar sus maletas grandes en bodega sin coste adicional y podrán subir pequeñas piezas de equipaje al avión.

-¿Supone un viraje en su plan Siempre Mejorando (con el que modificó la estrategia de cliente)?

-Creíamos que el plan Siempre Mejorando debía evolucionar. No es simplemente un cambio. Ryanair no volverá atrás, no volverá a ser lo que era. Pusimos en marcha la política de las dos piezas de equipaje en cabina hace tres años y medio, cuando el factor de ocupación era del 82%. Ahora es del 97%. Comprendo que la gente diga que este cambio supone una modificación del programa Siempre Mejorando y que no guste a todo el mundo, pero teníamos que hacerlo.

-Norwegian es la aerolínea que más crece en España. ¿Les preocupa?

-Nos gusta Norwegian, son novedosos. Han sido capaces de forzar a IAG a crear una nueva firma con Level para convertirse en un competidor low cost de largo recorrido. El corto radio de Norwegian está creciendo rápido, pero es muy reducido. No lo vemos como un competidor. Creemos que el low cost de largo radio es una gran idea.

-Sin embargo, parece que las aerolíneas de bajo coste de largo radio se han anticipado a Ryanair en la que era una de sus mayores aspiraciones... ¿Planean competir en este sector?

-No a corto plazo. Estamos centrados en nuestro crecimiento en Europa, debemos encontrar oportunidades aquí. Para ello debemos establecer alianzas con aerolíneas de largo radio, como Norwegian o IAG, y de momento esas son nuestras ambiciones en el mercado del largo radio. Seguimos mirando cómo lo hacen los operadores «low cost» de largo radio, pero aún existirán muchas oportunidades en el sector europeo durante los próximos cinco años.

-¿Cómo está funcionando la alianza con Air Europa?

-En este momento, lo que estamos haciendo es vender los vuelos de largo radio en nuestra página web. Nuestra intención es también ofrecer vuelos de conexión desde las páginas de Air Europa y Ryanair, lo que elevará esta alianza a un nuevo nivel. De momento, estamos contentos con los resultados actuales.

-¿Tienen alguna previsión de venta de vuelos de largo radio en su web?

-Es aún poco. No hacemos esto para ganar dinero ni porque sea una parte importante de nuestro negocio, sino porque creemos que este es el camino por el que discurrirá la industria. Este tipo de acuerdos favorecen a compañías como Air Europa, Norwegian o Aer Lingus porque abaratan sus gastos de marketing. No tratamos de convencer a nuestros inversores de que este es un gran paso. Es una evolución de la industria en Europa que se adapta a nuestro modelo de negocio.

-Uno de los accionistas de Globalia (Air Europa) ha señalado que se dispone a vender un porcentaje del capital. ¿Están interesados?

-Estamos interesados en cuestiones muy diversas. Pero si me preguntas si en particular estamos interesados en esta operación, no, no lo estamos. Si se confirma este rumor, quizá estemos potencialmente interesados. Pero es demasiado pronto.

-¿Cómo competirá Ryanair en este entorno de consolidación?

-Probablemente, dentro de cinco años nos reuniremos y no habremos comprado nada. Y en 32 años de existencia Ryanair nunca ha tenido éxito en la compra de una aerolínea. La esencia de Ryanair está en el crecimiento orgánico. Es seguro que en un periodo de cinco años veremos diversas operaciones de fusiones y adquisiciones. Pero IAG es una máquina de adquirir empresas. Lufthansa, por su parte, ha comprado Swiss y Air Berlin. Si tuviera que apostar por una empresa que realizara estas operaciones miraría a ambas. Las compras no forman parte de nuestro ADN. Seguiremos siendo la aerolínea líder en Europa, pero esto se deberá más a crecimiento orgánico.