El método de Starbucks para superar la crisis española

En la reciente presentación de un libro, usted descartó la estrategia de poner una pica en cada plaza mayor de España. Por el contrario, declaró que la «ambición de Starbucks es ser una cafetería de barrio».

Lo que se trata es de ofrecer la experiencia Starbucks con algún sentido, no de decir: «Ya estoy en toda España». Entramos en Madrid y estamos en centros comerciales, calles urbanas, aeropuertos... intentamos ofrecer el concepto completo. Aun así, lo que la crisis nos ha enseñado es que no hay que tener estructuras cerradas. Cualquier modelo puede cambiar.

¿Qué más les ha enseñado la crisis?, ¿cómo les está afectando?

La crisis está haciendo daño a nuestros clientes y, por tanto, a nosotros. Ahora, no estamos tan centrados en crecer al ritmo de los últimos años, sino en cuidar más lo que tenemos. Si bien, seguiremos acometiendo las oportunidades que tengan sentido. De hecho, abriremos posiblemente en aeropuertos -en colaboración con gigantes del sector como Autogrill, SSP y Áreas-.

¿Han echado algún cierre por la crisis?

En 2012 hemos notado los rigores de la crisis, pero no ha afectado al portfolio que tenemos. Pero en 2009, sí. Tuvimos que acoplarnos a la situación y seguramente reconocer errores que habíamos cometido por la velocidad (de expansión). Por el contrario, 2010 y 2011 fueron años muy buenos.

¿A qué errores se refiere?

Hay que asumir que algunos de los cierres están relacionados con aperturas que quizá no se efectuaron con el rigor ni la disciplina requeridos, al crecer con esa velocidad. Alguien dijo que cuando baja la marea, ves quién lleva el traje de baño. En 2009 bajó la marea y quizá nos pilló con algún traje de baño de menos..

A muchas personas les gustaría abrir una franquicia de su marca, ¿nunca se lo han planteado?

Starbucks tiene diferentes maneras de gestionar la marca en todo el mundo. Es un modelo versátil, no es rígido. Hay países donde gestiona directamente la marca y otros donde lo hace a través de socios, como es nuestro caso. Hoy por hoy, nosotros tenemos un acuerdo con Starbucks en el que gestionamos el 100% del mercado en España -exceptuando el caso de los aeropuertos-. En el futuro, nos plantearemos diferentes modelos.

Al estar integrados en el grupo VIPS, ¿se han visto afectados por su crisis?

A Starbucks lo que le está afectando es la crisis. Y al grupo le ha afectado la crisis tanto como a Starbucks.

Están ensayando la introducción de cerveza y salados en la tienda de Fuencarral 117, ¿qué tal está yendo?, ¿tienen previsto exportar el modelo?

El objetivo no es extenderlo, sino aprender. En el local donde estamos haciendo ese experimento -y otros-, nos propusimos dar lo mejor posible de todo a todos. Sin reglas. Y hemos sacado muchas enseñanzas. Allí volvimos a las cafeteras 'spresso' de toda la vida (en lugar de las semiautomáticas), ensayamos el croissant y la tostada, allí hacemos gran parte del dulce 'in situ', customizamos ensaladas y sandwiches a gusto del cliente... Ahora, si me pregunta si tendríamos la capacidad de hacerlo en todas las tiendas, le diría que posiblemente no. Pero algún aprendizaje sacaremos de ello.

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