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Las cinco claves del éxito de Mercadona

La compañía que preside Juan Roig basa su modelo en satisfacer por igual los intereses de los clientes, trabajadores, proveedores, la sociedad y el capital

Día 02/04/2012 - 13.25h

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En 1981 Juan Roig asumió la dirección de Mercadona, la compañía líder en la distruibución comercial española que resume en el objetivo de «satisfacer plenamente todas las necesidades de alimentación, limpieza del hogar e higiene personal de sus clientes, así como las necesidades relacionadas con el cuidado de sus mascotas».

Una misión en aperiencia sencilla pero que entraña un complejo proceso productivo, que comenzó a implantarse en 1993 bajo la denominación de «Modelo de Calidad Total» para satisfacer con la misma intensidad a los cinco componentes que forma la empresa: «El jefe», el trabajador, el proveedor, la sociedad y el capital.

Una fórmula que le permitió en 2011 alcanzar, en plena crisis económica en España, los mejores resultados de su historia, con un beneficio superior a los 474 millones de euros y unas ventas por importe de 17.831 millones, que le permitieron crear 6.500 nuevos puestos de trabajo, todos ellos de carácter indefinido.

Para ello, la clave del éxito, de acuerdo con el propio Juan Roig, se halla en mantener de un modelo de gestión «basado en verdades universales», que se plasman en sus cinco componentes.

«Lo que te diferencia es la excelencia en el servicio»

Para Mercadona los clientes son los «jefes» de la compañía. Las 4,6 millones de familias españolas que confían anualmente en la empresa conformar el principal eje sobre el que pivotan las decisiones que se toman en Mercadona. La premisa básica pasa por ofrecer los productos con la máxima calidad y al precio más reducido posible. Para ello se basan en un proceso de disciplina de costes. Si Mercadona ahorra un céntimo en cada producto de su cadena de suministro reduce costes por cien millones de euros. En 2011 logró ahorrar junto a sus proveedores e interproveedores 686 millones de euros mediante la eliminación de proceso que no aportaban valor y, de esa forma, trasladar el ahorro a la cesta de la compra.

Para ello, la empresa trabaja en procesos de logística, como el fomento del transporte del ferrocarril y optimiza el espacio de sus lineales para lograr que sus más de 8.000 referencias no ocupen más allá del espacio estrictamente necesario.

Al margen de tratar de ofrecer el mejor precio final a sus «jefes», Mercadona ha puesto en marcha una estrategia para compartir con los clientes las experiencias en el uso y consumo de productos. Estos talleres experimentales han dado sus frutos. Por ejemplo, gracias a la colaboración de los clientes, Mercadona ha puesto a la venta un nuevo vinagre con fines de limpieza, cuya presencia había sido demandada por los «jefes». Se trata de lo que la empresa ha definido conmo «estrategia delantal» para estar más cerca de sus clientes.

El pasado año el modelo de «coinnovación» basado en la colaboración entre los clientes, el departamento de Prescripción y Compras de Mercadona y sus interproveedores dio como fruto la nueva línea de menaje de limpieza producida con materiales reciclados por Sp-Berner, fabricante de la marca Bosque Verde. Gracias a esta innovación Mercadona ha podido hacer frente a la competencia de los bazares chinos, que hasta ese momento vendía productos similares a la mitad de precio.

El círculo de la relación de Mercadona con sus clientes se halla en la «Regla de Oro» que siguen todos y cada uno de sus procesos: «Cualquier producto tiene primero que garantizar la seguridad alimentaria; después, la calidad; luego, ofrecer servicio; en cuarto lugar, ser competitivo en precio; y en quinto generar beneficio».

El trabajador: «Cuando las expectativas y el esfuerzo de los trabajadores son altos, la productividad es excelente».

Genera 400.000 puestos de trabajo

La cadena de valor de Mercadona genera 400.000 puestos de trabajo, el dos por ciento de toda España. Directamente, la compañía emplea a más de 70.000 personas, todas ellas con contratos indefinidos. Bajo la verdad universal de «primero dar, segundo pedir y tercero exigir», la compañía que preside Juan Roig ha diseñado un política de recursos humanos basada en la promoción interna y la aplicación de criterios de liderazgo. En 2011, la firma invirtió 31 millones de euros en formación -una media de 450 euros pro trabajador-.

A cambio de una máxima exigencia, Mercadona ofrece estabilidad a través de los contratos indefinidos, apuesta por no abrir los supermercados los domingos, ha implantado el quinto mes de baja maternal y ha puesto en marcha guarderías para los hijos de los trabajadores en sus bloques logísticos.

Solo en 2011, el 7,7 por ciento de las empleadas de Mercadona decidieron ser madres. Un total de 3.550 mujeres optaron por alargar en treinta días los cuatro meses de baja maternal establecidos legalmente.

Política de incentivos

La empresa apuesta por la política de incentivos en aras a la mejora de la productividad. El pasado año, se vendieron 22.220 euros por empleado y mes, un dos por ciento más. El cumplimiento de los objetivos permitió que la compañía repartiera una prima por valor de 223 millones de euros, en una año en el que los sueldos aumentaron de media un 2,4 por ciento. En Mercadona, el salario de enganche suma 1.050 euros netos al mes en el caso de una cajera o un reponedor. A los cuatro años esta cifra se eleva a los 1.400 euros, que se completan con dos pagas extras al final del ejercicio.

Otra de las claves de Mercadona pasa por combatir el absentismo injustificado, que en la compañía se sitúa en el 0,86%, frente al seis por ciento de media española. La empresa tiene en plantilla a más de un centener de meédicos para supervisar los procesos de bajas laborales.

«Contribuir al desarrollo del sector»

Todos ganan. Bajo esa premisa, Mercadona ha generado una red de cien interproveedores que fabrican, entre otras, las marcas Hacendado, Bosque Verde, Deliplus y Compy. Estas empresas gozan de contratos vitalicios con Mercadona siempre que se ajusten a los criterios de excelencia. Durante el pasado año realizaron inversiones por importe de 500 millones de euros.

Además, Mercadona trabaja con 2.000 proveedores y compra productos y servicios de otras 20.000 pymes, la gran mayoría de origen español.

En 2011, la compañía puso en marcha el «Proyecto girasoles», basado en alcanzar acuerdos estables con 2.300 agricultores, 2.800 ganadores y 1.300 pescadores, todos ellos españoles. En este último caso, se ha potenciado la compra, a través de las cofradías, de productos como la caballa, la merluza, la sepia o la sardina, para fortalecer las lonjas de nuestro país y, al tiempo, ofrecer al «jefe» que obtiene una mayor frescura y mejor precio en el pescado, que pasa directamente del barco al mostrador de los supermercados.

La optimización de recursos de Mercadona pasa también por su red de bloques logísticos, con los que «transporta más con menos recursos». La compañía abastece a sus 1.356 supermercados a través de los siete bloques logísticos ubicados estratégicamente por todo el territorio nacional.

«Invertir en el futuro de la compañía»

Mercadona aportó en 2011 3.335 millones de euros al PIB nacional y creó 6.500 empleos. Sin embargo, su compromiso con la sociedad va más allá del impacto económico. La empresa ha cerrado tiendas rentables, algunas de ellas situadas en la capital de España, porque molestaban a los vecinos. Con todo, Mercadona ha insonorizado todos sus establecimientos y ha logrado reducir hasta la mínima expresión, las quejas en su teléfono de atención al cliente, que apenas se elevaron a 69, frente a las 1.008 que se registraron en 2007.

En la línea de combinar la eficiencia en los costes con la reducción del impacto de su actividad en el medio ambiente, Mercadona ha puesto en marcha el servicio de descarga nocturna en 453 supermercados, lo que equivale a 57.800 camiones menos al año. A través del acercamiento de las instalaciones de los proveedores a los bloques logísticos, la optimización de la capacidad y del nivel de ocupación de los camiones y la disminución de los kilómetros realizados en el transporte por carretera -17 millones menos durante el pasado ejercicio-, ha logrado ahorrar costes por un importe de veinte millones de euros.

El capital: «El éxito depende de cada uno de nosotros»

Juan Roig es el propietario mayoritario de Mercadona, junto a su mujer, Hortensia Herrero, desde el año 1990. En 2011, el beneficio neto ascendió a 474 millones de euros, un 19 por ciento más. En 2009, sin embargo, optó por reducir las ganancias cuando detectó un cambio de ciclo económico que comenzaba a lastrar las cuentas de la empresa en el último trimestre de 2008. Se tomaron medidas «duras e impopulares», como la retirada de referencias de sus lineales, con el objetivo de optimizar costes y poder presentar los precios más bajos posibles con la mayor calidad, lo que le ha permitido alcanzar una cuota de mercado sobre la superficie total en España de alimentación del 13,5%. En su afán constante por fortalecer el grupo -que ha descartado el recurso de la salida a Bolsa-, ha optado por la capitalización de la práctica totalidad de sus beneficios, lo que ha elevado hasta los 2.673 millones de euros sus recursos propios.

Ahora, el próximo reto pasa por la inminente salida al extranjero a través de la adquisición de una compañía de supermercados. Italia, Francia, Portugal y Bélgica son los países candidatos. Mercadona «se hará del país en el que se implante», según Juan Roig, y replicará su modelo de expansión a través de la mancha de aceite con la que ha logrado cubrir todas las autonomías españolas salvo el País Vasco, la única en la que todavía no cuenta con presencia.

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