Llevan más de dos años en el ojo del huracán. Los actores del sector financiero saben que, en este tiempo, la crisis ha puesto de relieve sus debilidades y les ha colocado entre los responsables de la inestabilidad económica. El crecimiento de la morosidad, la restricción de los créditos y la falta de liquidez no dejan de amenazar a los bancos y, sobre todo, a las cajas de ahorros, que tras un rapidísimo crecimiento están viendo cómo la curva cambia de rumbo con la misma celeridad.

Las entidades son plenamente conscientes de esta realidad y por este motivo, todos los asistentes al octavo encuentro sectorial organizado por Infoempleo en colaboración con Randstad, coincidieron en señalar que la reestructuración del sector es tan inminente como necesaria. «En general, vamos a tener crecimientos menores con lo que habrá mayor presión por la rentabilidad; eso está cambiando la forma de abordar los temas en el negocio, y por supuesto, en la parte de recursos humanos», explicó Luis Sánchez Navarrete, de BBVA, quien participó en este encuentro, celebrado en la sede de Infoempleo el pasado mes de abril, junto con Carlos González (Santander), José Andrés Fernández Marín (Caja Madrid), Louis Bolz (la Caixa) y Josep Raimon Morant (Bancaja).

Marcadas las diferencias entre la situación de los bancos y las cajas, estas últimas más pendientes de fusiones y ajustes, unos y otros comentaron la cercanía de una más que probable redefinición del sector. Pese a que los bancos han capeado mejor el temporal, en opinión de Carlos González, del Santander, «creo que se darán algunas reestructuraciones que tendrán que ver con la optimización de la tecnología, la racionalización de las oficinas y la solvencia en las cuentas de resultados». Un cambio lógico y en el que tienen que colaborar todos, dado que, como señaló Sánchez Navarrete, «hay una sobrecapacidad espectacular». No en vano, según datos de la CECA, España es el país más bancarizado del mundo: el número de sucursales por cada mil habitantes es de 1,2, frente a las 0,6 de Alemania.

Reflejo directo

El escenario dibujado por los invitados al desayuno de trabajo tiene un reflejo directo en la gestión de personas. En primera instancia, la incertidumbre financiera ha desembocado en un parón generalizado en las contrataciones. Aunque los grandes grupos, dadas sus dimensiones, no han paralizado del todo estos procesos, sí que es cierto que poco tienen que ver con las incorporaciones masivas de épocas pasadas. La consecuencia natural de esta reducción la expuso Louis Bolz, de la Caixa: «Ahora se necesita una mirada distinta, más centrada en el crecimiento cualitativo; más enfocada en el desarrollo interno de los empleados que en la contratación externa».

Como si se tratara de un efecto dominó, esto, a su vez, «ha provocado que las entidades redefinan las políticas de atracción y retención de profesionales», afirmó Fernández Marín, de Caja Madrid. Y ¿quién ha salido ganando la partida? De acuerdo con las acciones que comentaron los asistentes, son las nuevas incorporaciones, los directores de oficina y los de zona, los que se han llevado la atención del departamento de recursos humanos, que está centrando en ellos, en este `pool de talento´ [altos potenciales], sus esfuerzos y las mayores partidas presupuestarias.

En el Santander, Carlos González contó que han apostado por un modelo de tutela de colectivos críticos, «ya que no estamos en disposición de ingresar a miles de personas, nuestro objetivo se parece más a mantener la plantilla». Junto con la formación de los nuevos ingresos y el apoyo a los directores de zona, desarrollan planes de capacitación y de habilidades para los directores de oficina. Este enfoque cualitativo también es el objetivo de Caja Madrid, que «cuenta con planes para nuevos directivos y otros para empleados de base centrados en habilidades comerciales», señaló Fernández Marín.

En esta nueva gestión del talento, bancos y cajas han revisado sus políticas de formación. En la Caixa lo han hecho impulsando la formación virtual, gracias a `Virtaula´, mientras que en Bancaja «hacemos incidencia en programas que potencien a la gente que creemos que tiene recorrido», apuntó su director de Gestión de RR.HH., Josep Raimon Morant.

No se puede hablar de retención y atracción sin tratar el tema de los sueldos, más aún cuando se trata de este sector, conocido por sus retribuciones más que generosas. Sin embargo, la crisis ha matizado su importancia, y además de controlarse mucho más, sobre todo en el tema de los variables, ha pasado a un segundo plano. «Cuando el plan de carrera, la formación y la retribución están razonablemente ordenados, el profesional entiende que la contención de gastos no da para más», sentenció Carlos González, de Santander.

Desayuno de trabajo

Igual que hace diez o quince años, el candidato que buscan bancos y cajas ha estudiado ADE, Económicas, Empresariales o Derecho (para ellos fueron el 63% de las ofertas publicadas por empresas del sector durante el último año) y cuenta con un par de años de experiencia comercial, no necesariamente en el sector. Los participantes en el desayuno de trabajo organizado por Infoempleo en colaboración con Randstad terminaron de perfilar las características del aspirante más buscado: «Orientación a resultados, a cliente y capacidad para gestionar equipos», añadió Carlos González, de Santander. Por su parte, tanto Luis Sánchez Navarrete, de BBVA, como el representante de Caja Madrid, José Andrés Fernández Marín aludieron al compromiso. «Que se implique, se ilusione con el proyecto y busque formar parte de nuestro grupo», apuntó este último.

Para conseguir esta implicación, los responsables de Recursos Humanos han de hacer ver a los empleados que los planes de carrera en banca comercial han cambiado bastante. «Antes era lineal -comercial, subdirector, director de oficina y de zona-, pero ahora hay muchas opciones transversales», sostiene Fernández Marín, que se refiere a las nuevas posiciones que han surgido en los últimos años como gestor de pymes o de banca personal. Sin lugar a dudas, el reto para todos los invitados al desayuno de trabajo es transmitir a sus equipos que la carrera se hace ahora de esta forma. Por ejemplo, en el Santander, a raíz de la crisis, se impulsó un área de recuperación, que han capitaneado directores de zona: «Esto ha provocado que muchas personas accedan a puestos de responsabilidad», explicó Carlos González, su representante en el encuentro.

Pese al cambio, la promoción sigue siendo una parte esencial de las políticas de gestión de personas, confirmaron Louis Bolz, de la Caixa, y Josep Raimon Morant, de Bancaja, a lo que González replicó: «Pero no sólo se asciende por la vía del hueco libre, también hay que generar oportunidades para el talento».

Perfil

Y también dijeron...

Josep Raimon Morant Barber

director de gestión de recursos humanos de bancaja

«La estructura que teníamos estaba pensada para seguir creciendo y eso ha cambiado radicalmente. Por tanto, lo que estamos haciendo es optimizar la plantilla. Por la vía de la selección no estamos creciendo, pero sí seguimos haciendo jubilaciones parciales, que generan contratos de relevo para sustitución. La incertidumbre ante posibles fusiones no te deja actuar más».

Louis Bolz

responsable de recursos humanos territorial de madrid de la caixa

«En realidad no estamos haciendo grandes cambios en políticas de personal, aunque sí hay una mayor contención o racionalización del gasto. Se trata de trabajar de una forma más eficiente. En términos generales, podríamos decir que se reduce la formación de carácter generalista así como la contratación a través de empresas de trabajo temporal».

José Andrés Fernández Marín

director de gestión y desarrollo de caja madrid

«Somos la segunda entidad financiera en eficiencia; es marca de la casa. Y así lo estamos haciendo también en Recursos Humanos, aunque he de decir que en temas de desarrollo ha sido incluso al contrario; me han subido el presupuseto para centrarnos en los aspectos cualitativos, frente a años anteriores, cuando lo cuantitativo se llevaba muchos recursos y mucho tiempo».

Luis Sánchez Navarrete

director de desarrollo y políticas corporativas de bbva

«En recursos humanos no puedes pasar del blanco al negro. A nosotros nos sigue preocupando muchísimo la atracción de talento. Pese a las cifras de paro, sabemos y somos muy conscientes de que el talento que necesitamos escasea. Ahí no queremos bajar la guardia y por eso somos muy proactivos en nuestra página `web´, en la relación con las escuelas de negocios...»

Carlos González

director de gestión de rr.hh. de banca comercial de santander

«La gestión de las personas no se puede hacer sólo desde el departamento de Recursos Humanos; hay que introducir a los responsables de cada unidad como gestores de RR.HH. de sus propios equipos. Tanto esto como otras políticas de personas lo aplicamos desde hace tiempo, al margen de los resultados económicos, y por eso, nos coge en una situación relativamente tranquila».

Las nuevas incorporaciones y los directores de oficina y de zona acaparan la mayor parte de los recursos

La crisis ha matizado la importancia del `factor sueldo´ que, incluso, ha pasado a un segundo plano