La boda de Iberia con British Airways, «es la menos mala de las posibles. Bien es verdad que se une a una compañía con más pasado que futuro, pero por eso ha podido sacar pecho para llegar a ese 45% de canje, nunca soñado hace pocos años, y con un reparto de poder y sedes favorable para Iberia. A cambio tendrá que asumir rémoras extras que aporta British a la pareja y saber que la marca desaparecerá en unos cinco años, periodo pactado tácitamente para unificar la marca en solo nombre comercial. Además, este es el momento de hacer la fusión porque el paso del tiempo sólo aportaría nuevos achaques a ambas compañías, lejos de mejores tiempos, especialmente la británica». Así resume la operación un veterano gestor del sector que en su tiempo supo transformar y modernizar la compañía que le tocó dirigir.

Porque la fusión, a la que le queda más de un año de rodaje, nada fácil, es una buena fórmula para que ambas puedan enderezar el rumbo y, con los ajustes necesarios, crear una nueva compañía más capaz de competir en un duro mercado. Es cierto que ni la una ni la otra viven sus mejores momentos. BA, aunque conserva retazos de aquella dama del pasado, señorial, británica y de bandera, ahora se le noten en demasía sus achaques. Desde pérdida de mercado, incluso en sus rutas más tradicionales, hasta los recientes y cuantiosos números rojos - en el primer semestre contabilizó 238 millones de pérdidas, las mayores en su historia durante un semestre, y un agujero en su sistema de pensiones difícil de taponar-. Y todo ello con altos costes, comunes para ambas aunque con matices, agravados por el repunte del combustible pero derivados de sus estructuras poco competitivas en un sector presionado por dos pinzas: las líneas de bajo coste y por una dura competencia de otros aerolíneas convencionales que han hecho procesos de ajuste o fusiones que les han llevado a ajustar antes sus rutas y sus costes.

Aunque sin perder tanto esplendor como BA, Iberia ha ido perdiendo fuelle, incluidos los mercados domésticos y conservando cierta fuerza en las rutas iberoamericanas. Esa es una de las grandes aportaciones de Iberia a la boda y una de las bazas en la negociación así como la menor caída en Bolsa. En todo caso «esta boda, aunque es casi juntar un roto con un descosido, es buena para ambas partes si saben crear una nueva compañía con costes ajustados -con la fusión esperan un recorte de gastos de unos 400 millones, que son insuficientes-, competir en las rutas más rentables y seguir apostando por una mayor puesta en común de vuelos compartidos».

Además, «las otras dos bodas posibles con pretendientes europeos serían aún peor. Para la ecuación de canje, la complementariedad, el conocimiento mutuo tras años de compartir vuelos y capital... Ni con Air France-KLM ni con Lufhansa hubiera dio la boda mejor. Por eso esta fusión es la menos mala, aún teniendo importantes escollos que superar en el aún largo proceso de fusión que esperan terminar a final de 2010. Desde las reticencias y exigencias ya anunciadas de los sindicatos, hasta la deuda con la que nace la nueva compañía».

Un duro trabajo para el futuro presidente, un Antonio Vázquez, entrenado en sacar adelante procesos nada fáciles, y para el futuro CEO, un Willie Walsh acostumbrado a gestionar en tiempos difíciles. No está en el nuevo organigrama Miguel Blesa, presidente aún del mayor accionista de la futura compañía, Caja Madrid, que tendrá en torno al 12%, aunque está prevista su incorporación, si el acepta, en el consejo.

Trazos

Cuando escribía el artículo sobre las adjudicaciones de la Junta de Andalucía a las empresas constructoras en los años 2007 y 2008 que hoy publica ABC de Sevilla me acordaba de una película de los hermanos Marx donde se liaban la manta a la cabeza hablando «de la parte contratante de la primera parte...». Ya quedó claro que las cifras de adjudicaciones son orientativas, pues los contratos de menor cuantía no se han recogido y afectan a un gran número de empresas pequeñas que no aparecen en el ranking, donde solo se incluyen los top 10, para entendernos. De empresas nacionales -las primeras multinacionales- y empresas andaluzas -algunas nacionales e internacionales como Sando y Azvi -. La información solo refleja una parte de la realidad aunque pueda levantar muchas suspicacias, sobre todo entre las empresas contratantes. Y más entre las empresas andaluzas que pueden sentirse relegadas a un segundo plano por las nacionales que reciben más y mejores contratos.

Ignoro si hay una política concreta en la Junta de Andalucía sobre política de adjudicaciones al margen de la mejor oferta económica y técnica conforme al proyecto que se presenta. Entiendo que este es el mejor criterio de selección y, apelando a ello, no cabría discriminación posible, ya que se apela a la ley del mercado. Es cierto que los más grandes tienen posibilidad de presentar mejores ofertas, al menos en teoría, pero para eso existen las uniones temporales de empresas (UTEs), práctica bastante habitual en los grandes contratos donde se unen grandes, medianos y pequeños, compartiendo trabajo, negocio y riesgo. Algunas compañías han implantado una estrategia que parece les da resultados: la de tener una segunda marca para operar en la comunidad donde se presentan a concursos. Así tienen más posibilidades de conseguir contratos, la madre del negocio en estos tiempos de crisis. Así por ejemplo, Prinur es una segunda marca de Sacyr; Drace lo es de Dragados; Conacom de Sando; Cartuja Inmobiliaria de Constructora San José.

De entre las constructoras que no aparecen en el top 10 del ranking, merece la pena citar algunas más. Además de San José (con casi 40 millones junto a Cartuja Inmobiliaria), también destaca Isolux Corviam Corsan, con casi 60 millones de grandes contratos adjudicados; Vias y Construcciones, con 58 millones; la catalana Comsa, con más de 55 millones; Bruesa, de los descendientes de Jesús Roa, con unos 45 millones contratados y Rayet, que se encuentra en una delicada situación. Entre las andaluzas no mencionadas, están la onubense Rafael Morales, con unos 23 millones adjudicados; Eiffage, grupo francés propietario de Rus, con 14,25 millones; Heliopol, de Rusvel, con casi 14 millones y Jubuconsa o López Porras, con casi 12 y 18 millones respectivamente.

Respecto a las adjudicaciones por consejerías llama la atención que la mayor parte de los grandes contratos del SAS y Puertos de Andalucía vayan a parar a manos de grandes constructoras nacionales. Y sobre la aparición de Begar y Teconsa, presuntamente implicadas en el presunto caso Gürtel, ya tienen bastante con estar en concurso de acreedores. No tengo tiempo ni ganas para hacer un casus belli político de este asunto.

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