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«Los españoles cotizamos al alza porque entendemos varias culturas»

«Los españoles cotizamos al alza porque entendemos varias culturas»

-Tradúzcame a román paladino qué es la gestión de la diversidad.

-Durante muchos años las empresas buscaban sobre todo eficacia y por eso en los sesenta y los setenta, cuando se desarrollan las grandes multinacionales, los que triunfan son los japoneses. Pero cuando se llega a un punto en el que todo el mundo es igualmente eficaz y el conocimiento se hace más permeable y es muy fácil de traspasar (ahí está internet), entonces tienes que ser diferente y la creatividad se convierte en valor... De ahí que los españoles estemos cada vez más solicitados en el mundo como gestores, porque somos muy anglosajones en nuestra relación con el trabajo, pero muy latinos en nuestra vida privada. Eso nos facilita entender muchas culturas y tender puentes.

-¿Cuándo cambió el enfoque?

-Sobre todo en los noventa. Por ejemplo, el presidente de Ford vio que el sesenta por ciento de la decisión de comprar un coche recaía en las mujeres, pues se fijaban en si el maletero era grande o en otras cuestiones prácticas. Y cuando se estaba gastando fortunas en estudios de mercado sobre qué tipo de coche gustaba a las mujeres se planteó que sería mejor tenerlas en todos los niveles de la empresa, porque no había ni una ni en la alta dirección ni en el departamento de ingeniería. ¡Y sólo con esa integración el producto final sería el reflejo de la demanda!

-Imagine (¡y ya es imaginar!) que tengo una empresa con un número potente de empleados. ¿Cómo procedo?

-Veamos... No se trata tanto de integrar a minorías o de cuotas, que a la larga pueden estigmatizar. Además, eso está en las leyes. Lo que hay que hacer es ser flexibles en el día a día.

- ¿De qué manera?

-Hay gente «monotarea» que hasta que no acaba una cosa no empieza otra, mientras que otro tipo de personas son muy buenas en el caos, pero luego a lo mejor fallan en el detalle. Y la empresa no puede favorecer a unos sobre los otros. Lo ideal es conseguir compatibilizar la informalidad de los procedimientos con la estructuración. A mí me gusta mucho el ejemplo de lo bien que respondió Madrid a los atentados del 11-M. Porque por un lado las estructuras funcionaron (el Samur, los bomberos, los hospitales), pero la informalidad también fue eficaz: los restaurantes dieron comidas gratis, se improvisaron camillas... En contraste, en el terremoto de Turquía todos querían ayudar, pero eran las estructuras las que fallaban, y en los atentados de Londres la gente no improvisó.

- A las mujeres de mi multinacional virtual, ¿tendría que primarlas?

-Para ellas son muy útiles las figuras del «mentoring» y el «coaching», desarrolladas en el mundo anglosajón y que ahora se están implantando en España. Se trata de alguien que te asesora y te va ayudando dentro de la empresa. Te recordará al «padrino» de toda la vida, pero no lo es, porque se trata de algo procedimentado. Gracias a su existencia se evita que las mujeres se queden fuera de esas «redes informales» que los hombres tejen cuando coinciden con el jefe tomando una cerveza o jugando al golf y de las que ellas se quedan fuera porque han de ir a recoger a los niños o a la compra.

- ¿Una conclusión final?

-¡Volvamos un poco al Renacimiento! El hombre de empresa ha de estar cultivado en Humanidades, saber de arte e historia y conocer mundo. Eso le da sensibilidad hacia los otros. Él no será quien descubra la vacuna contra el cáncer, pero quizá sí quien junte al grupo de científicos capaz de hacerlo.

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